Девелопмент під час війни: від жорсткого планування до стратегічної гнучкості

Самоорганізація і МСБ як основа національної стійкості

На ціннісному рівні ключову роль відіграла здатність українців до самоорганізації. Горизонтальні зв’язки, готовність об’єднуватися і брати відповідальність без очікування "вказівки згори" — це глибока культурна риса. Саме вона трансформувалася у масштабний волонтерський та донаторський рух і дала можливість тилу запрацювати з перших днів.

На економічному рівні фундаментом стійкості став малий і середній бізнес. За даними KSE Institute, МСБ становить 99,8% усіх підприємств в Україні, забезпечує 74% робочих місць і формує близько 64% доданої вартості. Це означає, що економіка децентралізована й гнучка. Вона не залежить від кількох великих гравців — якщо один сегмент випадає, інші продовжують працювати.

За три роки повномасштабної війни було зареєстровано понад 760 тисяч нових ФОП, свідчать дані Opendatabot. Тобто навіть в умовах воєнних ризиків підприємницька активність не зупинилася. Це важливий показник внутрішньої життєздатності країни.

У девелопменті окремим фактором стійкості стала фінансова модель. Галузь історично працювала без надмірного кредитного навантаження — переважно через кошти інвесторів і розтермінування. Це не дозволило накопичити критичні боргові ризики і дало можливість відновлювати будівництво в містах, де це було безпечно.

Як військовий я розумію просту річ: фронт тримається тоді, коли функціонує тил — і навпаки. А тил функціонує тоді, коли працює економіка і коли люди беруть відповідальність. Саме поєднання цих двох складових — суспільної і економічної — дозволило країні вистояти.

Перезапуск у воєнній реальності

На початку повномасштабної війни я долучився добровольцем до формування "Хартія". Під час переходу від добровольчого підрозділу до бригади Національної гвардії я отримав можливість на певний час повернутися до Києва і перезапустити Київську школу девелопменту.

Фактично довелося перезібрати команду й залучити нових людей. Частина співробітників перебувала в різних містах і країнах, робота відбувалася переважно онлайн. Для стабільного розвитку цього виявилося недостатньо — потрібно було відновити управлінський ритм і фізичну присутність ключової команди.

Ми стали значно гнучкішими. Жорстке довоєнне планування більше не працює. В умовах обстрілів, відключень електроенергії та змін ринкових настроїв головне — здатність швидко адаптуватися. Якщо не працює один інструмент — шукаємо інший. Якщо змінюється середовище — коригуємо тактику, зберігаючи стратегічну мету. 

Війна суттєво збільшила частку онлайну, і ми зробили це не тимчасовим рішенням, а повноцінною частиною моделі. Водночас ми принципово зберегли офлайн-формат. Освітній бізнес — це не лише контент, а й середовище. Жива взаємодія формує відчуття спільноти, підтримки та професійного обміну. Під час програм учасники не просто навчаються — вони створюють партнерства, знаходять нові рішення, бачать, що навіть у складних умовах можна працювати і розвиватися.

Я делегував операційне управління, залишивши за собою стратегічний і фінансовий контроль. Сьогодні команда працює автономно, і я довіряю їй, бо впевнений: рішення ухвалюються в логіці цінностей і інтересів компанії — так, як ухвалив би їх я сам.

Інвестиції у людей і технології

Ми інвестували в людей і в систему. Передусім — у навчання команди: ми посилили внутрішню експертизу й управлінську якість. Паралельно інвестували в технології: CRM-систему, цифрові інструменти та обладнання для якісного онлайн-навчання.

На мою думку, сьогодні ключове завдання бізнесу — не максимізація прибутку, а збереження: команди, клієнтського ядра та експертизи.