"Головне, що ми даємо своїм працівникам, — це підтримка", — Анатолій Редер, "ІнтерХім"

Анатолій Редер за життя отримав чимало нагород. У 2021-му він став кавалером ордена князя Ярослава Мудрого V ступеня. Але, каже, найпочеснішою вважає першу відзнаку — «Найкращий роботодавець». Вона виглядає як маленький алюмінієвий бейджик, проте символізує для Редера важливе досягнення. У 1990-х підприємець зміг повернути до лабораторій науковців, які через бідність змушені були торгувати на ринку «7-й кілометр» в Одесі. 

В інтерв’ю Анатолій Редер розповів, як змінювалася HR-політика компанії упродовж 32 років її існування, як на неї вплинула війна. А ще поділився враженнями від участі у Консультативній раді бізнесу на міжнародному заході з відбудови Ukraine Recovery Conference 2024.

Ви один із двох делегатів України, які увійшли до Консультативної ради бізнесу (Business Advisory Council, BAC). Поділіться, будь ласка, цим досвідом.

— Насправді було несподівано, що мене номінували стати делегатом ВАС від України. По суті, це такий бізнес-підрозділ, який надаватиме пропозиції політикам щодо відновлення України. Ми спільно з іноземними колегами напрацьовуватимемо рішення щодо відновлення та поліпшення різних сфер життя України. 

Перша зустріч відбулася 11-12 червня, це був цікавий досвід. Я сидів за столом із представниками дуже великих світових компаній, як-от Siemens Energy, McDonald's Corporation тощо. Я побачив, що всі вони позитивно ставляться до України.

Що вам найбільше запам’яталося, можливо, чийсь виступ чи неформальне спілкування?

— Представник Норвегії сказав фразу, яку неможливо забути. Вона звучить приблизно так: «Усе, що зараз відбувається,— цивілізаційний виклик для нас. Якщо ми не зможемо на нього відповісти, довести до перемоги України, то ми втратимо цілу цивілізацію, яку будували тисячоліттями». І це не просто красиві слова. Я побачив, що люди дійсно хочуть допомогти Україні. 

Інша річ, що у мирній Європі після Другої світової склалися певні правила, стандартні процедури, дуже багато різних регуляцій. Порушувати їх компанії не можуть. Та якщо йти за цими регуляціями, то швидко відповідати на виклики, з яким стикається Україна, не вдасться. Зокрема, голова ВАС визнав, що з наявними стандартними процедурами, якщо почати процес відвантаження, наприклад, газової турбіни для відновлення енергомереж, то Україна отримає їх через 2,5 роки. Звісно, всі розуміють, що це запізно. 

І як бути з такою зарегульованістю процесів? Чи є бачення, як це змінити?

— У західних партнерів є розуміння, що ці процедури потрібно порушити. Ось, наприклад, згаданий кейс щодо турбін. Є покупці, які мають отримати їх уже найближчим часом. Європейці бачать вихід у тому, аби домовитися з ними і відвантажити ці турбіни в Україну. Тобто це точкове реагування на конкретну ситуацію. Але війна потроху змінює й саму Європу. Одна з представниць ЄС сказала, що Україна потрібна ЄС навіть більше, ніж ЄС Україні. Бо Україна приносить в Європу позитивну конкуренцію, нижчі ціни, значно вищий рівень диджиталізації і можливість ухвалення швидких рішень. Це приємно чути, бо ми надто довго себе недооцінювали.

Коли буде наступна зустріч ВАС і що там відбуватиметься?

— Наступне засідання буде наприкінці липня. Ми працюватимемо у групах, у кожної буде своя мета. Наша група обговорюватиме, зокрема, адміністрування податків. На цю сферу в Україні є багато нарікань з боку міжнародних компаній, які працюють у нас і бачать реалії. Я представлю своє бачення вирішення цієї ситуації. Звісно, усі ці питання дуже непрості як для нас, так і для ЄС. Але ми для того й збираємося, щоб їх вирішити.

Поділіться тезами, яке ваше бачення кращої податкової системи?

— Я понад 35 років в українському бізнесі. Тому я чітко бачу основні проблеми у податковому законодавстві. Зараз ми маємо систему, яка не дає бізнесу жодних бонусів, натомість створює великі корупційні ризики. Така ситуація явно не сприяє інвестиціям. Я вважаю, що потрібно прибрати податок на прибуток і ПДВ, замість них підприємства сплачуватимуть податок на трудовий ресурс. Його розмір залежатиме від освіти, кваліфікації та пільгового статусу працівників.

Це дасть прогнозоване наповнення бюджету і розставить всі крапки над «і» між податковою та платниками. Адже у питанні податку на прибуток (йдеться про витрати, які зменшують базу оподаткування. — Ред.) ми з державою ніколи не досягнемо балансу та взаєморозуміння. 

Що обговорюватимуть в інших групах?

— Воєнні ризики і їхнє страхування, ще буде фінансова група. І окремо обговорюватимуть питання освіти та тренінгів як запоруку успішного відновлення України. 

Поговорімо про «ІнтерХім» і людей, які там працюють. Ви на ринку з 1992 року.  Як за цей час змінювалися ваші HR-політики? 

— Ми маємо свою історію формування та еволюції HR-політики. Так склалося, що від початку ми були такою собі «сімейною» компанією. Всі люди знали одне одного досить близько: якщо не з дитинства, то з університету точно. Саме вони і стали основою компанії, основою HR-політики. Я розумію, що це, може, не ідеальна схема. Але у нас було саме так, і свій колектив ми формували дуже ретельно. Зрештою це дало свої результати і під час війни. 

Зараз у нас працює приблизно тисяча людей. І досі це «сімейна» компанія, але трохи в іншому вимірі: у нас працюють родинами. Спочатку приходить хтось один, потім знаходиться місце і для іншого члена сім’ї. 

Як ви долали виклики, що виникли під час повномасштабної війни? 

— У лютому та на початку березня з тисячі людей виїхало приблизно 80. Це були вимушені релокації, люди не могли вчинити інакше через дітей чи з інших обставин. Зрештою за 4-5 місяців більшість із цих працівників повернулися. 

Я вважаю, що такий виклик можливої міграції ми успішно пройшли завдяки тому, що, як я казав, дуже ретельно будували колектив від самого початку. 

Ваша компанія є наукоємним бізнесом. Як ви компенсуєте дефіцит кадрів?

— Дійсно, від першого дня і донині фахівців шукати важко. Але ми давно стали центром навчання для кількох університетів — Одеського, Харківського, Запорізького. Студенти приїжджають до нас на практику, бачать, як усе працює. А згодом вони повертаються у компанію працювати, вже маючи повну освіту. 

Чи змінилися схеми утримання, наймання та мотивації персоналу під час війни?

— Я б не сказав, що тут є щось нове. Є два шляхи зростання для людини — кар’єрно, отримуючи вищу посаду, або ж разом із компанією. І ми даємо людині можливість обирати свій шлях.  

Ми дуже відповідально ставимося до зарплати. За весь період війни лише раз затримали її на один день. Також у нас є 13-та зарплата. Її розраховують, зважаючи на те, скільки людина працює у компанії. Так от щодо питання результату політики утримання: абсолютна більшість людей з нами уже понад 10-15 років. 

Тут немає нічого нового. Людям потрібна цікава корисна робота, перспективна компанія, комфорт, умови для розвитку, соціальний захист і безпека. Сама робота стимулює людей продовжувати працювати. Адже вона цікава і залишається такою навіть у війну: ми продовжуємо дослідження, розробляємо нову молекулу — це буде знеболювальне. Відтак люди розуміють, що вони причетні до створення чогось нового, важливого.

Які умови для комфорту та соціального захисту ви створили в «ІнтерХім»?

— Ми компенсуємо 50% медичного страхування, люди безкоштовно вивчають англійську мову. Для фахівців з інших міст у нас є гуртожиток. Згодом вони мають змогу орендувати комфортніше житло. Також ми даємо іпотеку, її отримали понад 200 наших працівників.

А щодо комфорту, то це великі і маленькі речі. Наприклад, ми маємо власний ресторан, де готують якісні страви. Вишуканий обід обходиться у 45-50 грн. У нас є бомбосховище, гаряча вода. Всюди чисто. Є парк, де можна перепочити, кавові апарати на території. Під час обіду грає класична музика, є басейн з рибами, розмальована стеля… 

Але головне, що ми даємо працівникам, — це підтримка. Якщо, не дай боже, десь прилітає або хтось хворіє, отримує поранення чи помирає, ми підтримуємо матеріально таких людей. 

А як щодо ментального здоров’я персоналу? Що ви робите, аби підтримати його? 

— Тут немає рецепта, це проблема всього суспільства. Для себе ми знайшли один спосіб — це піклування про колектив. Люди розуміють, що сюди можна прийти і розв’язати свої питання. Я вважаю, все це підтримує психологічний стан. 

У нас у штаті є психологи і цілий медичний підрозділ, який працює з людьми щодня. Але це не нові практики, ми мали їх і до війни.

Чи проводите ви якесь специфічне навчання персоналу зараз? 

— Так, ми додали курси першої медичної допомоги. Уже кілька разів проводили, відпрацьовували навички на моделях. Витратили достатньо велику кількість часу і ресурсів на це, але більшість персоналу розуміється на наданні першої медичної допомоги.

А загалом ми підтримуємо всі види навчань, що були раніше.

Через війну відбулася масштабна трудова міграція українців. Що треба буде зробити, аби компенсувати відтік працівників?

— Жодні штучні дії нічого не принесуть. Держава має бути нормальною. Треба вирішити питання з податковим законодавством, з нормальним ставленням влади до людей. Усе має стати прозорим і зрозумілим. Нічим іншим людей сюди не затягнути. Якщо буде робота, комфортні умови, позитивний європейський соціум, люди будуть повертатися. Це прості зрозумілі кроки.