Головний людський капітал: чому Нафтогаз робить ставку на ветеранів як майбутніх лідерів компанії

Про те, чому ветеранські програми мають стати частиною корпоративної стратегії кожного роботодавця, в рамках спецпроєкту "Ветеранська економіка" Delo.ua дізналось у члена правління та директорки з людського капіталу Групи Нафтогаз Олени Артазей.

• Ветеранська програма не має бути окремою
• Психологічна адаптація, юридична підтримка і допомога родинам
• Реабілітація може бути пожиттєвою, адаптація – швидшою
• Робота замість жалості
• Пріоритет у наймі та відкритість до ринку
• Ветерани як майбутні лідери
• “Ветеран – опора безпеки”
• Без «відпрацювання» за навчання
• Ветеранські спільноти та корпоративні інфлюенсери
• Культура, яка починається з керівництва
• Нова норма для бізнесу

Ветеранська програма не має бути окремою

Для Групи Нафтогаз робота з ветеранами вже стала одним із ключових напрямів HR-політики. Однак у компанії наполягають: у майбутньому такі програми не повинні існувати як окремий ізольований трек. Вони мають стати частиною загальної корпоративної культури будь-якого великого роботодавця.

«Коли закінчиться війна – це стане нашим повсякденним життям. Коли повернеться понад мільйон українців – це буде стилем життя. Ти працюватимеш пліч-о-пліч із ветеранами: раніше їх було менше, а тепер на робочому місці їх буде значна частина. Тому роботодавець повинен бути до цього готовий», – пояснює Олена Артазей.

Перші системні кроки Нафтогаз почав робити у 2022–2023 роках. Після початку повномасштабного вторгнення підтримка мобілізованих значною мірою трималася на волонтерстві самих працівників: колеги об’єднувалися, щоб допомагати тим, хто пішов до війська. У 2023 році в компанії з’явилася програма «Повернення», яка почалася з повної координації працівників на фронті.

Координатори компанії залишалися з ними на зв’язку, збирали запити, допомагали з амуніцією, автомобілями, приладами нічного бачення, бронежилетами та підтримкою родин. Важливим рішенням стало й те, що Нафтогаз продовжив виплачувати зарплату мобілізованим співробітникам.

Поступово, коли почали повертатися перші ветерани, фокус змістився на адаптацію. Компанія почала збирати їхні потреби й одночасно працювати з керівниками та колективами, які приймали людей після служби.

«Ми побачили, що люди повертаються іншими. У них змінюються цінності, підходи, пріоритети. Якщо раніше для когось важливою була суто зарплата чи побутові речі, то після служби відбувається повна переоцінка», – каже Артазей.

Психологічна адаптація, юридична підтримка і допомога родинам

Перший діалог із ветеранами щодо їхніх потреб і викликів після повернення з військової служби засвідчив, що найактуальнішими запитами є реабілітація, адаптація та повернення до професійної діяльності. Так у Нафтогазі з’явилися програми психологічної підтримки, навчання для колективів, залучення військових психологів і гарячі лінії для ветеранів та мобілізованих.

Юридична підтримка стала окремим важливим напрямом, адже після служби у людей виникало багато питань із документами, оформленням статусу учасника бойових дій та іншими процедурами. Компанія супроводжує ці процеси через юристів і профільних фахівців.

Особливим напрямом підтримки є турбота про родини загиблих працівників. На жаль, війна вже забрала життя 285 колег з Нафтогазу. Для підтримки їхніх сімей компанія реалізує низку соціальних ініціатив. Зокрема, до 1 вересня забезпечує дітей мобілізованих, демобілізованих, ветеранів і загиблих працівників усім необхідним для школи, а до різдвяних свят готує для них подарунки.

Окремий формат – родинні заходи для ветеранів із дружинами та дітьми. Там родини можуть відпочити разом, діти – долучитися до активностей, а самі ветерани – побути в середовищі людей зі схожим досвідом.

«Ветеран перебуває ніби посередині: з одного боку є побратими на фронті, з іншого – родина в тилу. І всім важко. Дружині й дітям теж складно, тому що потрібно знову звикати одне до одного. Багато психологів наголошують, що на реабілітацію треба їхати саме з сім’ями», – говорить Артазей.

За її словами, одна з найважливіших задач бізнесу – прибрати бар’єр між тими, хто воював, і тими, хто не мав такого досвіду. Цей розрив виникав після різних воєн у різних країнах, і Україна не є винятком. Тому компаніям потрібно дуже обережно вибудовувати середовище, в якому ветеран не відчуватиме себе «окремою категорією», а команда зможе взаємодіяти з ним без страху, жалості чи штучної героїзації.

«Ми спілкуємося на рівних, не робимо з них штучних героїв у побуті, бо зараз ми всі на робочому місці як колеги. І це дуже добре працює», – каже вона.

Реабілітація може бути пожиттєвою, адаптація – швидшою

У роботі з ветеранами Нафтогаз зіткнувся з великою кількістю точкових ситуацій. Один із типових кейсів – коли людина повертається після служби, але за станом здоров’я вже не може працювати на попередній посаді. У нафтогазовій галузі багато професій мають суворі медичні допуски: роботи на висоті, з високою напругою, на небезпечних виробничих об’єктах.

У таких випадках компанія розглядає кожен кейс окремо. Якщо ветерана не можна допустити до попередньої роботи через контузію, поранення або інші медичні обмеження, йому пропонують перенавчання на іншу професію. Для цього в групі є власні навчально-курсові комбінати – фактично навчальні хаби, де люди можуть отримати нову кваліфікацію.

«Ми юридично не можемо випустити людину на об’єкт, якщо є протипоказання. Тому розбираємо кожен кейс окремо і пропонуємо перенавчання. Ми робимо це для того, щоб із поодиноких кейсів вибудувати цілісну систему», – пояснює Артазей.

При цьому вона розділяє адаптацію і реабілітацію. Адаптація – це повернення до колективу, нової посади, нових умов роботи. Вона може мати певний термін. Реабілітація ж, особливо психологічна, може тривати роками або навіть усе життя.

Артазей наводить приклад із виробництва: в «Укрнафті» гучно впав металевий лист, і ветеран сприйняв цей звук як вибух. Для цивільних це був просто шум на виробництві, а для людини з бойовим досвідом – тригер.

«Не можна просто вимкнути лампочку: мовляв, я приїхав у санаторій, відпочив, усе випрацював і повернувся здоровим. Людина може певний час почуватися добре, а тригернути її може що завгодно через місяць або два», – каже вона.

Саме тому в Нафтогазі постійно відстежують стан ветеранів. Раз на квартал проводяться зрізи й опитування по керівній компанії та підприємствах групи. У кожному підрозділі є координатори, а в центральному офісі – центр, який збирає зворотний зв’язок і бачить проблематику по всій групі.

Робота замість жалості

Один із важливих уроків, який компанія отримала від самих ветеранів, стосується фінансової підтримки. Нафтогаз тестував практику доплат для тих, хто через стан здоров’я переходив на іншу, нижчеоплачувану посаду. Але ветерани самі запропонували переглянути цей підхід.

«Вони сказали мені: “Олено, не роби так. Таким чином ти привчаєш до легких грошей. Краще дай нам іншу професію, де ми зможемо заробляти самі”. І ми будемо відходити від цих доплат на користь перенавчання», – розповідає Артазей.

Для компанії це стало важливим висновком: людям потрібна не жалість, а можливість бути потрібними, працювати, заробляти і відчувати власну цінність.

«Пожаліти або сказати “ой, як шкода” – набагато простіше, ніж надати реальну роботу, щоб людина заробляла і розуміла, що вона затребувана», – наголошує вона.

Пріоритет у наймі та відкритість до ринку

Нафтогаз не лише повертає власних співробітників після служби, а й наймає ветеранів із зовнішнього ринку. У 2025 році в компанії було працевлаштовано 239 ветеранів, із них 69 – зовнішні кандидати. За словами Олени Артазей, жодного штучного регулювання тут немає: компанія насамперед чекає своїх людей, які пішли на фронт із підприємств групи, але водночас відкрита до нових кандидатів.

У групі постійно є близько двох тисяч відкритих вакансій, тож якщо ветеран із ринку має відповідну кваліфікацію і бажання працювати, його готові приймати.

У рекрутингу діє внутрішнє правило: якщо кандидат має досвід служби у ЗСУ і відповідає вимогам вакансії, він отримує пріоритет. На вакансії компанії вже відгукнулися понад 700 ветеранів.

«Як тільки ми бачимо в резюме досвід у Збройних силах, ми надаємо такій кандидатурі перевагу на співбесіді. Ми чітко артикулюємо: ветеран для нас у пріоритеті», – каже Артазей.

Водночас вона визнає, що не всі ветерани однаково готові до роботи одразу після демобілізації. Частина приходить через ветеранські організації, але під час розмови з’ясовується, що людині ще потрібен час на відновлення. Інші, навпаки, самі знаходять вакансії, подаються й демонструють високу мотивацію.

За словами Артазей, поки триває війна, масового повернення ветеранів із фронту ще немає. Сьогодні частіше повертаються люди, демобілізовані за сімейними обставинами, або ті, хто має легші поранення. Велике повернення почнеться вже після завершення воєнного стану.

Ветерани як майбутні лідери

Для Нафтогазу підтримка ветеранів – це не лише соціальна місія, а й ставка на майбутній людський капітал. У компанії бачать у ветеранах людей, які здатні працювати в умовах високого стресу, швидко ухвалювати рішення й брати на себе відповідальність.

«Ветерани сьогодні виконують місію головного людського капіталу майбутнього нашої компанії. Ми робимо на них ставку як на відповідальних лідерів, які спроможні витримати будь-яку стресову ситуацію. Це вже було доведено під час ворожих обстрілів наших об’єктів», – говорить Артазей.

Один із прикладів такої ставки – програма управлінського лідерства «Майбутні горизонти Нафтогазу».  Це корпоративна програма, яка є прикладом того, як стратегічні бізнес-завдання компанії можуть бути успішно поєднані з професійною реінтеграцією ветеранів і розвитком внутрішнього кадрового потенціалу. Унікальність програми полягає в тому, що вона не обмежується навчанням. Вона створює системний механізм трансформації бойового досвіду працівників у сучасні управлінські, лідерські та проєктні компетенції, необхідні для розвитку найбільшої енергетичної компанії країни в умовах війни та майбутнього відновлення України

«Це наші ветерани, які отримують додаткову освіту, і для нас це реальний кадровий резерв на керівні посади», – зазначає Артазей.

Восени компанія планує другий сезон програми.

“Ветеран – опора безпеки”

Ще один напрям, де бойовий досвід ветеранів напряму інтегрується в роботу компанії, – навчання з першої домедичної допомоги. У межах програми «Ветеран – опора безпеки» компанія готує ветеранів з бойовим досвідом як внутрішніх інструкторів.

На першому етапі ветерани проходять навчання в спеціалізованій організації, здають заліки та отримують сертифікацію інструкторів з домедичної допомоги.

Після завершення підготовки сертифіковані інструктори спільно з функцією HSE будуть розгортати внутрішню програму тренінгів для працівників виробничих підприємств Групи Нафтогаз у регіонах із підвищеними безпековими ризиками

Без «відпрацювання» за навчання

Попри інвестиції в освіту ветеранів, Нафтогаз не підписує з ними договорів про обов’язкове відпрацювання після навчання. У компанії вважають, що утримувати людей можна лише лояльністю, атмосферою та відчуттям власної цінності.

«Є гарний вислів: страшно не те, що ти навчиш людей і вони підуть, а те, що ти їх не навчиш, і вони залишаться. Для компанії завжди вигідніше, коли в команді працюють сильні, розвинені фахівці», – говорить Олена Артазей.

На її думку, якщо відтік кадрів стає масовим, це сигнал, що компанії треба переглядати умови. Але якщо окремі люди після розвитку йдуть далі на ринок, це також працює на бренд роботодавця: компанія стає «кузнею кадрів».

Ветеранські спільноти та корпоративні інфлюенсери

Окремо в Нафтогазі розвивають внутрішні ветеранські спільноти. У компанії вже бачать, що ветерани можуть ставати амбасадорами, лідерами думок і неформальними провідниками культури всередині великих колективів.

В «Укрнафті» такий процес триває вже кілька років. Там сформувалася спільнота з понад сотні внутрішніх амбасадорів – працівників різних професій, від машиністів до топменеджерів. Вони самі пишуть, говорять, діляться досвідом, беруть участь у подіях і формують горизонтальні зв’язки.

«Їхнє живе слово набагато цінніше, ніж будь-який офіційний пресреліз піар-служби. Піарники можуть координувати процес, але говорять самі люди», – пояснює Артазей.

Ветерани створюють внутрішні чати, швидко обмінюються інформацією, допомагають одне одному, разом беруть участь у заходах і поїздках. За словами Артазей, у Нафтогазі така система ще розгортається, але через рік-два вона має запрацювати набагато потужніше.

Культура, яка починається з керівництва

Олена Артазей наголошує, що ветеранська політика не може працювати лише як HR-інструкція. Вона має йти від загальної культури компанії та позиції керівництва.

У Нафтогазі це проявляється не лише у ветеранських програмах, а й у щоденних символічних практиках. Наприклад, у кожному офісі компанії о 9:00 ранку проходить хвилина мовчання за загиблими. Причому це не стандартна трансляція, а внутрішня комунікація про колег, яких втратила компанія.

Так само в групі активно працюють із мовним питанням, підтримуючи українську мову через середовище, а не примус. В офісах є візуальні нагадування, внутрішні кампанії та комунікації, які формують нову корпоративну норму.

«Примусово нічого не працює. Це має бути виховання свідомості та створення правильного середовища», – каже Артазей.

Нова норма для бізнесу

Досвід Нафтогазу показує, що ветеранська політика поступово виходить за межі соціальної відповідальності. Для великих роботодавців вона стає частиною стратегічної роботи з людським капіталом, безпеки, корпоративної культури та майбутнього ринку праці.

У компанії переконані: ветеранів не потрібно штучно відокремлювати від решти працівників. Навпаки, головне завдання бізнесу – зробити так, щоб підтримка, адаптація, навчання і кар’єрний розвиток стали природною частиною корпоративної системи.

Саме тому в Нафтогазі говорять не лише про реабілітацію чи працевлаштування, а й про лідерство, рескілінг, внутрішні спільноти, кадровий резерв і нову якість команд.