Від 10 співробітників до MilTech-гіганта: як Kvertus масштабував команду та підвищував зарплати

Що саме поза фронтом дозволило країні працювати й утримувати стійкість упродовж цих чотирьох років?

— Нас втримали люди. Ті, хто вирішив залишитися тут, попри всі ризики, і ті бізнеси, що продовжили працювати під сиренами, сплачуючи податки та забезпечуючи економічний тил. Шалене волонтерство і донати, які стали національною валютою довіри, посилювали віру в те, що ми встоїмо.

Але якщо на початку війни паливом нашого опору був чистий ентузіазм і адреналін, то згодом ми еволюціонували. Емоції трансформувалися в холодну раціональність, а хаотичний спротив — у системні технологічні рішення.

Ми зрозуміли, що війну ресурсів не виграти на одному героїзмі — потрібна ефективність. Саме ця здатність українців переплавити лють у конструктив, а волонтерський порив — у сталі інституції та Defense Tech індустрію, дозволила країні не просто вистояти, а й диктувати нові правила ведення війни світові.

Що вашому бізнесу довелося змінити або вибудувати з нуля, щоб залишитися дієздатним у війні?

— Нам довелося розвинути в собі "антикрихкість" — здатність не просто витримувати удари, а ставати сильнішими від хаосу. Компанія Kvertus розпочинала свою діяльність у 2017 році. На початковому етапі команда налічувала до 10 осіб.

Упродовж перших років розвитку кількість працівників поступово зростала і досягла кількох десятків співробітників. Після початку повномасштабного вторгнення у 2022 році компанія суттєво масштабувала діяльність, що призвело до активного розширення штату.

Головною зміною стала швидкість: ми навчилися адаптуватися та приймати рішення "на ходу", упродовж доби змінюючи логістику та скорочуючи шлях від ідеї до готового пристрою РЕБ з місяців до тижнів.

Але найскладнішою була внутрішня трансформація. Нам довелося відмовитися від базової ілюзії про стабільність зовнішнього світу. Ми зрозуміли: зовні опор більше немає. Тому ми перенесли джерело стабільності всередину — на себе персонально та на команду однодумців.

Це усвідомлення принципу "ніхто, крім нас" стало фундаментом нової корпоративної культури. Ми перестали чекати кращих часів і почали діяти тут і зараз, спираючись лише на власні сили та віру в те, що ми робимо.

У що ви свідомо інвестували в умовах війни і які з цих рішень сьогодні виявилися найціннішими (люди, процеси, технології, безпека, довіра, партнерства тощо)?

— Ми зробили ставку на дві речі: людей і технології. В умовах тотальної невизначеності це здавалося ризикованим, але сьогодні ми бачимо, що це було єдиним правильним рішенням.

Інвестиція в технології дозволила нам створювати засоби, які рятують життя тут і зараз, випереджаючи ворога в радіоелектронній боротьбі. Але технології мертві без інтелекту, що їх створює. Тому головна інвестиція — це розвиток команди інженерів та розробників. Ми вкладали ресурси в те, щоб найкращі мізки залишалися в Україні й мали умови для реалізації своїх ідей.

Це дозволило нам не лише зберегти експертизу, а й примножити її, перетворивши український продукт на світовий бренд. Війна показала: залізо можна відновити, а інтелектуальний капітал треба берегти й культивувати, бо він безцінний.

Основні напрямки, у які компанія інвестує кадрові ресурси сьогодні:

• R&D та інженерні розробки;
• виробництво;
• навчання, сервіс, ремонт, технічна підтримка.

Багато працівників приходили в компанію на стартові позиції та з часом виростали до керівників відділів або директорів напрямків. Разом із підвищенням компетенцій і відповідальності пропорційно зростала й оплата праці.

Заробітні плати в Kvertus зростали синхронно з розвитком компанії та професійним зростанням співробітників.

Ключові фактори зростання зарплат:

• масштабування компанії;
• підвищення кваліфікації співробітників;
• розширення функціоналу;
• валютні коливання (долар, євро);
  
• конкуренція за фахівців на ринку MilTech.

У середньому динаміка зростання виглядала так:

• стандартні напрямки — +5–10% на рік;
• дефіцитні технічні та інженерні спеціальності — +20–25%;
• керівні позиції — індивідуальне зростання залежно від результатів.

Відсоткове зростання не є однаковим для всіх підрозділів, оскільки рівень ринку, дефіцит кадрів і складність напрямків суттєво відрізняються.

Водночас компанія стабільно утримує зарплати на рівні або вище середньоринкових показників, з урахуванням економічної ситуації та валютних змін.

Які втрати стали для вас найболючішими за ці роки і який управлінський або людський досвід вони дали?

— Найболючішим завжди є людський вимір. Протягом перших двох років війни наша команда згуртувалася настільки, що це трішки нагадувало братерство військових: з особливим відчуттям єдності, підтримки та спільної місії. Тому рішення людей іти у пошуках інших шляхів сприймалися важко. 

Коли цінні фахівці йшли, щоб реалізуватися в інших сферах, ми вчилися поважати цей вибір. Адже саме право людини обирати свій шлях, жити й розвиватися — це те, що ми протиставляємо бажанню ворога нас знищити. Цей досвід змінив нашу управлінську оптику. Ми навчилися дивитися на команду без фільтрів сухих HR-схем, бути чутливішими й дбайливішими.

Ми зрозуміли, що сила спільної справи — не в уніфікації, а в унікальності кожного. Це навчило нас більше цінувати людей поруч і давати максимальний простір для реалізації їхніх ідей.