“Сьогодні, мабуть, в Києві не відвідує відділення стільки людей, скільки у звільненому Херсоні”, - голова правління Sense Bank Алла Комісаренко

- Як Sense Bank зустрів початок повномасштабного вторгнення РФ і чи пережив він кризу в усій банківській системі якось по-особливому, оскільки фінустанови зіштовхнулись з тими ж самим проблемами?

- На початку війни уся банківська система в Україні зазнала надпотужного удару, але нам, як і багатьом іншим установам, допоміг досвід "ковідного" періоду. Тому вже з початком повномасштабного вторгнення наш банк багато в чому стояв на рейках віддаленої роботи, що і допомогло нам відразу згуртуватись перед новими викликами. Ми не просто вистояли, ми ще і допомогали вистояти і країні, і військовим. І це всупереч тим інформаційним атакам, які ми пережили в лютому-березні і з якими досі постійно стикаємося.

На жаль, наш портфель не залишився таким, яким був до 24 лютого. Відтік коштів і клієнтів стали дуже характерною рисою для всієї банківської системи, але в нашому випадку ситуація ще поглиблювалася через російські асоціації. Хоча вони, як на мене, були несправедливими. Про те, що ми не маємо жодного відношення до Альфа-банку в росіі і не підпадаємо під жодні міжнародні санкціі говорили і Міністерство закордонних справ Великобританії, і Міністерство фінансів США.

Можливо хтось сподівався, що це буде непоправним ударом для банку, однак, ми вистояли. У банка немає жодних проблем з ліквідністю, ми витримуємо всі нормативи НБУ. У тому числі – і нормативи по адекватності капіталу, хоча ми і сформували 100% необхідних резервів по кредитах і фізичних, і юридичних осіб. Саме через кризове формування резервів ми маємо збиток у близько 7 млрд грн, але і цей необхідний крок спробували використати таким чином, щоб показати проблемність банку. Важливо розуміти, що навіть при таких результатах ми витримуємо норматив адекватності капіталу

Наш операційний фінансовий результат за минулий рік виявився на 2% меншим, ніж у 2021 році. Це при тому, що 2021 рік для Sense Bank (тоді ще для Альфа-банку, - ред.) був проривним, адже ми заробили найбільший прибуток.

Що ж до поведінки клієнтів, то якщо раніше будь-яка нова хвиля інформаційної атаки провокувала відтік, то наразі у наших клієнтів виробився до них певний імунітет. Вони розуміють, що це лише галас і не має відношення до реальних справ у Банку. Розуміють, що з нами комфортно і що ми виконуємо всі свої зобов’язання. Вони розуміють політику НБУ і Верховної Ради. І що б там не відбувалося наразі в інформаційному просторі, якихось панічних настроїв і різких рухів з боку клієнтів ми, на щастя, не фіксуємо.

- Про які саме атаки йдеться? Як це впливало на діяльність банку?

- Це були замовні матеріали, цілі хвилі. Хто їх замовник мені дуже важко сказати. Напевне, є ті хто прямо зацікавлений в цьому, називаючи себе патріотами. Втім, я не вважаю, що це прояви патріотизму, який до того ж підриває фінансову стабільність. Люди, нехтуючи будь якими принципами, особливо, якщо вони мають стосунок до фінансової системи, дозволяють собі замовні статті. Якби кошти замість замовних матеріалів направляли на ЗСУ, то ефекту було б більше.

Ці особи чудово розуміли, що такі публікації можуть посіяти паніку серед клієнтів банку. Також розуміли, що фінансова система це єдина ланка і розгойдування ситуації навколо системно-важливого банку звісно зачепить інших. Це і є той інформаційний шум, який, на жаль, впливав на наших клієнтів. Вони відразу починали ставити масу запитань про те, що буде з банком, чи нас ліквідують, що в цьому випадку буде з їхніми вкладами.

І основним завданням таких атак, як я вже казала, було спровокувати відтік клієнтів. Наше ж завдання - триматися і робити свою справу. Продовжувати працювати на фінансовому фронті і підтримувати наших захисників, які на реальному фронті боронять нашу незалежність.

- 1 грудня Альфа-банк змінив назву на Sense Bank. Які основні завдання ставилися перед ребрендингом? Чи досягнуто поставлених цілей?

- Рішення відмовитися від бренду, який асоціюється з агресором, банками які працюють в росіі та Білорусії, ми прийняли одразу в перші ж дні повномасштабного вторгнення. Це була головна мета. Відмовитися від використання цього бренду.

Ми – український банк, незалежна юридична особа. Банк, який весь час допомагав і допомагає Україні наближати перемогу. Нас ніщо не об’єднувало з російськими і білоруськими фінустановам окрім бренду. На підготовку і імплементацію цього рішення ми витратили весь час до 1 грудня. Активно ребрендинг проходив протягом трьох місяців. 

Це була дуже ґрунтовна і глибока робота зі зміни мільйонів різних форм, будь-яких згадувань в електронних ресурсах, паперових документах тощо. Це надзвичайно великий обсяг роботи. Ми вже навіть готові написати хрестоматію з ребредингу фінустанови у настільки стислий час. І я вважаю, що цей ребрединг ми пройшли успішно - всі поставлені цілі досягнуто.

Ми дійсно втратили на тому, що бренд Sense Bank мало кому відомий, а "Альфа-банк" знали усі. Ми над цим питанням працюємо. І ще важливо розуміти, що нова назва не з’явилась просто так. Це назва нашого мобільного банку Sense SuperApp, який ми розвивали два роки до початку війни і який вже встиг зібрати світові нагороди та зарекомендувати себе як інноваційну діджитальну платформу.

- Ви і надалі плануєте робити акцент саме на свої цифровій складовій та розвивати Sense SuperApp?

- Так, Sense SuperApp ядро нашої діджитальної платформи. За рік війни мобільний банк оновлювався 26 разів. Команда сфокусувалася на розробці тих сервісів, які потрібні українцям тут і зараз і важливо мати до них доступ з будь-якої точки земної кулі. В перші ж дні війни ми інтегрували можливість донатити на ЗСУ, на гуманітарну допомогу різним фондам. Перші серед всіх банків надали можливість інвестувати у перемогу через придбання військових облігацій.

Саме завдяки Sense SuperApp ми змогли дистанційно обслуговувати абсолютно усіх клієнтів і надати їм нові сервіси. І навіть запропонували деякі продукти, яких не було ще до війни. Наприклад, майже понад 80% наших клієнтів обслуговуються якраз через Sense SuperApp, бо там є можливість і відкрити картку, і реструктурувати кредит тощо. Вони можуть отримувати у застосунку виписки, довідки і багато чого іншого. Зробили до того ж дистанційну зміну фінансового номера, відео ідентифікацію (цей процес почали ще до війни). Але ми і далі плануємо розвиватись. Тому по-суті йдеться про філософію бізнесу.

- Стосовно продуктів, що було найбільш актуальним у минулому році? 

- Ми входимо до трійки банків за кредитним портфелем фізосіб. Безумовно, ми зіштовхнулись з неможливістю клієнтів платити по боргах. Багато хто виїхав за кордон, втратив роботу, дохід. Перше, що ми зробили - це дали кілька варіантів роботи з кредитами.

Спочатку це були кредитні канікули, потім – кілька хвиль реструктуризації. Наша мета – знайти рішення для кожного клієнта не потрапити в категорію проблемних позичальників. Це якраз і є одним із наших найбільших продуктів.

Крім того, ще є валютно-депозитний продукт. Я маю на увазі рішення Нацбанку дозволити купівлю валюти у банках за умови її розміщення на депозиті. Ми відгукнулися одними із перших, запровадивши у себе такий продукт. До речі, він дуже популярний серед клієнтів, тому наразі ми спостерігаємо ріст саме строкових депозитних залишків  по фізичним особам. Динаміка дійсно дуже непогана. С початку впровадження послуги клієнти купили понад 110 млн дол для подальшого розміщення на депозиті.

- Ви кілька разів зауважили, що інвестували в перемогу України. Що маєте на увазі?

- З перших днів війни, потрібно було допомагати і мобілізованим працівникам, і тим колегам, хто йшов добровольцем чи займався волонтерською роботою. Окрім організації процесу донатів, багато надходило запитів на адресну допомогу військовим. Підтримуємо дуже багато військових частин. Буквально на рівні, коли нам телефонує командир і каже, що треба. Тому, щоб все це систематизувати ми створили робочу групу, яка весь рік концентрувала свою роботу на допомозі військовим. Це був головний пріоритет для нас. За минулий рік банк своїми силами купував зброю, допомагав з транспортуванням важкої техніки, каски, бронежилети, ліжка, матраци, безпілотники, засоби нічного бачення тощо. Загалом ми витратили на це понад 137 млн грн.

За цей рік ми вибудували такий процес де банк і кожен член команди працює як єдине ціле на допомогу нашим військовим, на спільну перемогу. У нас вже кожний другий співробітник волонтер. До річниці ми випустили коротенький звіт що і як ми робили, але найголовніше в цьому звіті це люди і іх історії. За ініціативою наших співробітників створено волонтерський рух "Помаранчеві худі". Це наш чат підтримки, який пережив облогу Чернігова і під обстрілами допомагав людям, а потім заснували в Трускавці хаб допомоги України і перетворилися в повноцінний благодійний фонд.

Багато наших співробітників сьогодні перебувають у лавах ЗСУ, і їм збережено зарплату. Однак, декого з наших колег на цій війні ми, на жаль, вже втратили. Цього року ми продовжуємо інвестувати в перемогу.

Чим швидше ЗСУ звільнятиме території, тим швидше ми туди будемо повертатися. Ми були одні з перших, хто повернувся в Чернігів, Херсон, Бучу. Сьогодні у нас, мабуть, в Києві не сидить стільки людей у відділеннях, скільки у звільненому Херсоні.

- Чи плануєте збільшення ставок по кредитах і депозитах як для фізосіб, так і для компаній? Як банк за останній рік змінив свої підходи до процесу кредитування? До речі, наскільки стрімко росте обсяг непрацюючих кредитів у банку?

- Ми одні з перших запропонували ринкові процентні ставки і по кредитах, і по депозитах. Правда, по кредитах навіть менше, бо ми дуже акуратно ставились і ставимось до кредитного портфеля і до можливості клієнтів платити відсотки і гасити основний борг. Але ми не могли не відреагувати на підвищення облікової ставки НБУ до 25%.

Щодо депозитів, то я вважаю, що у нас досить непогані процентні ставки по строкових депозитах. Вони у нас середні по ринку. Серед приватних банків навіть трохи вищий. А це важливо, бо сьогодні усі банки практично у рівних умовах, їм гарантується 100% повернення вкладів, тому вони передовсім зважають на ставки. І депозитний портфель у нас загалом також відчутно зростає.

Що ж до кредитного портфеля бізнесу, то у нас, звісно, змінився підхід до оцінки клієнтів. Зараз ми набагато більше уваги приділяємо клієнтам з точки зору їхнього оборотного капіталу і основної діяльності. Крім того, безумовно має велике значення територія ведення ними бізнесу - де територіально розташовано виробничі, торгові, промислові площі.

Ми умовно розділили території, на яких працюємо, на різнокольорові зони. Зелена – та, де ми можемо кредитувати спокійно. А червона – де ризики дуже високі. На таких територіях ми підтримуємо клієнтів, але кредитів не видаємо.

- Підтримуєте? Що мається на увазі?

- У “червоних” зонах ми намагаємося йти назустріч, десь йдемо на реструктуризацію кредитів, десь даємо відстрочку оплати. В інших випадках не підвищуємо процентну ставку.

Я вже проводила десь аналогію, що кризи, які відбувалися раніше (2004, 2008, 2013 років), навпаки, підвищували платіжну дисципліну позичальників. Якщо криза 2008 року була приводом не сплачувати борги, то зараз клієнти будь-яким чином шукають можливості розрахуватися з банком, щоб зберегти хорошу кредитну історію і репутацію.

Наприклад, по клієнтам-юрособам більше 80% відсоткових платежів сплачується. По фізособам ситуація трохи гірша, але протягом двох останніх місяців ми бачимо скорочення обсягу проблемних кредитів. Тренд вже намітився. І всі наші програми з реструктуризації дали дуже непоганий ефект. Але загалом, звичайно, обсяг "проблемки" виріс. До початку війни він складав до 9%, а зараз – близько 30%. Передовсім, через фізосіб.

- У владних колах часто говорили і продовжують говорити про націоналізацію Sense Bank. Нормативних підстав для цього наразі немає. Але все ж таки, що відбудеться у цьому плані зараз? На якій стадії вирішення питання?

- Про ідею націоналізації ми взагалі дізналися з преси і коментарів народних депутатів. Якщо питання коментує НБУ, то він висловлюється лаконічно: є закон, де чітко прописані підстави для націоналізації – втрата ліквідності. На щастя, у нас цього не відбувається. Чи цікаво НБУ і Фонду гарантування ця націоналізація? Не впевнена.

Щонайменше, їм тоді необхідно слідувати букві закону і не брати на плечі бюджету, який дотується з міжнародних інституцій, ще й додатковий тягар. Тим більше, зараз Нацбанк дозволив банкам у дечому порушувати нормативи, якщо ці порушення спричинені війною. Це стосується й нормативу адекватності капіталу.

Якщо банк втрачає ліквідність і не може виконувати зобов’язання перед клієнтами, це є безумовною підставою для націоналізації, але не ліквідації банку. Але це стосується тільки приватних системно важливих банків, до яких ми належимо. І ми не підпадаємо під ці критерії. Це – один аспект, продиктований законом. Втім, є ще й другий, з яким ми нічого не можемо зробити - нажаль, кінцевими бенефіціарами банку є Михайло Фрідман, Петро Авен і Андрій Косогов.

Їх усіх відсторонили від управління банком, передавши їхні акції під управління довіреної особи – Симеона Дянкова - колишнього міністра фінансів Болгарії. Є Симеон Дянков, є спостережна рада, є правління. Тобто все, тут росіян немає. Але наявність цих бенефіціарів і є приводом для розмов щодо націоналізації. Від цього нікуди не дінешся. Чи може це бути підставою для націоналізації? Так. Але це буде радше політичне рішення, а не економічне.

- Як на балансі Sense Bank позначилося рішення НБУ щодо підвищення нормативів резервування? Чи спонукало це банк скорочувати обсяг депозитних сертифікатів для виконання нових норм регулятора? Чи нарощує Sense Bank свій портфель ОВДП?

- Так, звичайно. Ми повернули вже депозитних сертифікатів на близько 5 млрд грн. І маємо в планах купити ОВДП на понад 3 млрд грн. При цьому держоблігацій на 2,7 млрд грн ми вже купили. Це ті ОВДП, які будуть враховуватись при розрахунку обов’язкового резерву (бенчмарк-ОВДП, – ред.). Звісно, після рішення НБУ буде трохи важче, якщо зменшиться вільна ліквідність. Більша частина піде на формування обов’язкових резервів, але це не критично.

- Які плани банку щодо розвитку бізнесу на 2023 рік? Що плануєте змінювати у роботі, стратегії? Які цілі ставите по показниках. Приміром, по портфелю кредитів бізнесу, населенню, портфелю депозитів?

- Передовсім ми плануємо лишитися універсальним банком. Тобто займатися трьома бізнесами: корпоративними клієнтами, малим та середнім бізнесом та роздрібним ринком. При цьому, звісно, пріоритет ми віддаємо саме роздрібному бізнесу і ФОП, що розвиваються. Крім того, у нас досить великий портфель по кредитах юросіб. Ми на цьому ринку були досить активними і підтримували аграріїв, переробників і торгівельні мережі. На них припадає найбільша доля портфелю. Приблизно таку структуру кредитування ми і плануємо зберігати. Працювати з трейдерами і виробниками насамперед. Але, звичайно, з урахуванням географії цього бізнесу. Чим швидше ЗСУ звільнятиме території, тим швидше ми туди прийдемо зі своїми пропозиціями і будемо відбудовувати країну. І наші найближчі плани – це допомагати ЗСУ наближати перемогу, бути з Україною, допомагати ій відновитися та відбудуватися.