Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Олег Крот, інвестор, керівний партнер холдингу TECHIIA, про те, чому не варто боятися «чорних лебедів»

Олег Крот, інвестор, керівний партнер холдингу TECHIIA, про те, чому не варто боятися «чорних лебедів»

Чому важливо стримуватися після першого успіху і як коротке байдикування допомагає ухвалити правильне рішення

Локомотивом яких трендів стала криза та що радикально змінилося на ваших ринках? Який виклик сьогодні найсерйозніший?

Для нас глобально не змінилося нічого. Це лише нові обставини, а бізнес має бути до них готовим постійно. Так, є компанії, які більше відчули ці два роки. Наприклад, ENESTECH орієнтована на бізнес комп’ютерних клубів. Коли вони закрилися, компанія збиткувала. Але холдинг допоміг їй пережити складні часи. Не кожна компанія з цього сегменту змогла навіть просто перечекати. А ми, навпаки, зміцнили розробку та додали нові напрями розвитку. Так у ENESTECH з’явилася перспектива стати продуктом №1 у світі.

TECHIIA — це грамотно розподілений холдинг стосовно індустрій і територій. Тому загалом ми завжди стабільні. Звісно, нас кризи не тішать, але завдяки своїй структурі в такі періоди отримуємо більше можливостей, ніж проблем.

Чи можете ви дозволити собі діяти зухвало, як підприємець? Чи були ризиковані проєкти, завдяки яким ви виграли у конкурентів? Які проєкти вважаєте ключовими?

Це ще одна перевага холдингу з великою кількістю підприємств. Для деяких проєктів, як, наприклад, наші безпілотники Culver Aviation, потрібно обережно обирати партнерів та угоди. А є бізнеси, для яких ще і ринку як такого немає, тому сміливість необхідна.

Ми досі можемо та любимо ризикувати. Але, як і будь-який великий бізнес, виділяємо певний відсоток коштів на такі операції. Як інвестиційний портфель. Одні вкладення ризиковані, але прибуткові акції. Інші, «блакитні фішки», — компанії з великими інвестиціями та маленькою, але стабільною вигодою. Так ми диверсифікуємо ризики та виживаємо незалежно від обставин.

Щодо проєктів. Під час першого локдауну наша компанія WePlay Esports не могла проводити офлайн-турніри, довелося миттєво змінити підхід. Поки всі чекали завершення пандемії, ми з першого ж місяця почали проводити онлайн-турніри, зокрема благодійні, привозили таланти і кіберспортсменів. Напрацювали нові протоколи роботи на аренах та у студіях, регулярно тестували всіх на ковід.

Завдяки новим нормам безпеки жоден не захворів. Ми ризикували? Звичайно. Зрештою за рік ми збільшили кількість контенту для глядачів у чотири рази та стрімко вирвалися вперед. У 2021-му нам довірили топові світові івенти — і всі зрозуміли, що ризик виправдався. Такий ключовий проєкт є у кожній компанії.

Які компетенції мають бути у менеджера, якому дедалі частіше заважають глобальні «чорні лебеді»? Що вважатимуть критерієм правильного рішення? Чому в непередбачуваній ситуації слід довіряти — інтуїції чи аналітиці? Адже коронавірус не передбачив жоден з економістів.

Навряд чи критерій правильного рішення з часом зміниться на щось інше, ніж результат цього рішення. Я не можу провести чітку межу між інтуїцією та аналітикою. На 99% покладаюся на інтуїцію, здатність відчувати певну атмосферу навколо. Але це не означає, що рішення прилітає в голову з космосу. Інтуїція — це радше суміш постійної роботи з інформацією, спостереження за долею бізнесів, досвіду, особливостей запам’ятовування та фонового аналізу, природу якого колись іще розкриють.

Щодо «чорних лебедів», то мені здається, що їхній вплив переоцінюють. Події, які неможливо передбачити, відбуваються щодня. Для бізнесу вони можуть мати фатальні наслідки, а можуть, навпаки, виявитися трампліном для виходу на новий рівень. Критерій один — змогли ви на них заробити чи ні.

Щодо «чорних лебедів», то мені здається, що їхній вплив переоцінюють. Події, які неможливо передбачити, відбуваються щодня.

Минулої, аналогової, епохи керівник насамперед контролював діяльність компанії, кожного її департаменту. Цінувалися жорсткість, здатність чітко вибудовувати план і виконувати його. Сучасний управлінець — digital-лідер — переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні інші якості. Які саме?

Перша — стриманість, особливо після перших великих грошей та успіху. На жаль, багатьох моїх друзів гроші морально понівечили.

Якось я вчився літати на гелікоптері. Після мого чергового віртуозного приземлення інструктор спитав: «Ну як, круто? Почуваєшся богом у небі?» Побачивши мої захоплені очі, він сказав: «У такі моменти потрібно не літати кілька місяців, тому що таке відчуття з’являється десь за тиждень до того, як розіб’єшся». Тому — стриманість.

Друга якість — здатність вимикати кордони в голові та мислити за межами власних знань і досвіду.

Третя — енергійність. Важкувато бути лідером, якщо не можеш себе підняти з ліжка, не готовий іноді віддати частину сил, часу та здоров’я для справи. Я вважаю себе ледачим. Але коли потрібно зібратися, я жартую, що за день роблю більше, ніж офіс середньої компанії за рік. Швидкість прийняття рішень зростає, щоправда, разом з кількістю годин без сну.

Погоджуюся, що лідер — це насамперед стратег і дипломат, бо сучасний великий бізнес — міжнародний і спрямований на довгостроковість. А авторитарну функцію людини з батогом може виконувати середньостатистичний менеджер за зарплату. Це не високорівнева навичка.

Лідер — це насамперед стратег і дипломат, бо сучасний великий бізнес — міжнародний і спрямований на довгостроковість

Коли компанії однієї галузі продають приблизно такі самі продукти або надають аналогічні послуги, які є перевірені алгоритми лідерства? Завдяки чому ваші компанії стали та залишаються лідерами ринку?

Немає перевірених алгоритмів лідерства. Автоматизувати можна лише якісь рутинні повторювані дії та бізнес-процеси. Ключові компетенції підприємця — гнучкість і швидкість реакції. Їх не заженеш у формулу, бо це суперечить їхній природі.

Підприємництво, як і життя загалом, — це суцільний експеримент. В експерименті ви маєте гіпотези, але ніколи не знаєте результат наперед. Ви збираєте до купи цікавість, інтуїцію, досвід, спостереження, навколишній контекст і пробуєте. Не один раз, а щодня, бо на одній із вами планеті сотні мільйонів підприємців теж щось роблять.

Думаю, що ми були і залишаємося достатньо сміливими, щоб ризикувати та створювати те, на що інші не наважуються або недооцінюють. І робимо висновки з експериментів, щоб не битися головою в одне місце двічі.

Сьогодні одні експерти закликають до відновлення індустріального потенціалу країни, аж до радянського рівня, другі — до стрибка у постіндустріальне майбутнє (у технологічні та інформаційні проєкти), а треті вірять в Україну як аграрну наддержаву. Що зараз треба Україні та чому?

На щастя, Україна розуміє, що наші таланти можуть дати технологічну фору всьому світу. Думаю, всі експерти погодяться, що нам треба щонайшвидше змінювати сировинну модель на продуктову, хоч якої індустрії це стосується. Створювати тут — продавати на весь світ.   

Почитайте книгу «Економіка вражень». Автори на прикладі кави показують, як змінюється її вартість залежно від того, що продає бізнесмен: необроблені зерна, пачку в супермаркеті, чашку кави у ресторані швидкого харчування чи у п’ятизірковому ресторані. Від сировини до враження. І що ближче до другого, то дорожче.

Цей принцип реалізуємо у TECHIIA, а працюємо ми у різних сегментах. Наприклад, наша фабрика WP Merchandise! виробляє ліцензійний мерч за мотивами комп’ютерних ігор та коміксів, ENESTECH — найкращий софт для адміністрування комп’ютерних клубів, WePlay Esports — яскраві кіберспортивні турніри.

Один із прикладів руху в додану вартість — наша компанія Culver Aviation, яка створює безпілотні літальні апарати типу «крило» для швидкого збирання та аналізу даних із земної поверхні. Починали ми з продажу літаків. Але БПЛА недовго живуть у невмілих руках. «Крило», на відміну від коптерів, набагато складніше в експлуатації. Тому ми змінили модель і замість літаків пропонуємо послугу моніторингу: наші фахівці проведуть обліт території, трансформують і проаналізують зібрану інформацію. Клієнту потрібне рішення, а не просто девайс — і це наш фокус.

Трамп говорив: «Ніколи не беріть відпустку. Навіщо вона вам? Якщо робота не приносить задоволення — ви працюєте не там, де потрібно. А я, навіть граючи у гольф, продовжую робити бізнес». Чи згодні ви з ним?

Якщо не помиляюся, за часів свого президентства містер Трамп неодноразово брав гольф-відпустки, тільки так їх не називав. А якщо серйозно, багато бізнес-рішень приходять не у робочому кабінеті, а під час тренування або обіду. Іноді я навіть серед ночі підстрибую з інсайтом. Про користь короткого байдикування є наукові дослідження: мозок використовує його для сортування, очищення зайвого, оброблення важливого.

Взагалі людина, яка не вміє відпочивати, працює вкрай погано. У мене був божевільний період — три роки без вихідних, лікарняних і тим більше відпусток. Якщо була температура, збивав її пігулками. Аж поки організм не виборов триденну паузу. Коли я добре виспався, то зрозумів, скільки невдалих рішень наухвалював за час своїх перегонів.

Багато бізнес-рішень приходять не у робочому кабінеті, а під час тренування або обіду

Наскільки ви занурені в операційне керування компанією? Скільки відсотків ви делегуєте своїм підлеглим? Які ваші реперні точки?

Якщо йдеться про управління холдингом, десь третину повноважень щодо ухвалення рішень ми віддали раді директорів. Решта лежить на нас із партнером Юрою Лазебніковим.

У деяких компаніях частка самостійності сягає 90%. CEO все вирішують самі — від формування команди до тонкощів просування продуктів. До нас вони звертаються, тільки якщо протягом року потрібні зміни у фінансуванні. Наприклад, наш FS Holding нещодавно отримав ексклюзивну ліцензію на виробництво та дистрибуцію мерчу в країнах Європи та СНД від американського розробника та видавця відеоігор Blizzard. Щоб збільшити продажі, CEO попросив про додатковий бюджет, і я ухвалив.

Щодо реперних точок, то найкращими є регулярний обмін інформацією з радою директорів і цифри. Кожен із нас відповідає за конкретний напрям. Якщо якийсь напрям «пливе», інші допомагають. У нас грамотно розподілені ролі та прикриті сектори.

Пітер Тіль, співзасновник PayPal, старший партнер Founders Fund та президент Clarium Capital, прагне брати на роботу лише тих кандидатів, які не бояться говорити те, що думають. Ви готові брати таких претендентів? Яке питання ви ставите на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії?

Насправді більшість наших управлінців виросла всередині компаній. Немає більш цінного керівника, ніж той, за чиїм досвідом я сам спостерігав, з яким я маю спільні цінності, який проходив зі мною не тільки успіх, але й закриття проєктів, напрямів або цілих компаній. Ми обираємо на такі позиції людей, здатних реально оцінювати ситуацію, сміливо доносити свою позицію, професіоналів, які роблять свою справу краще за нас.

У мене немає специфічного опитувальника для зовнішніх кандидатів або проєктів, у які інвестує TECHIIA. Жива бесіда про досвід, роботу з командою, помилки та висновки — найкращий спосіб зрозуміти, хто перед тобою.

Як ви дієте під тиском? Коли треба дійти без спеціальної підготовки та просто зараз, що краще — більше подумати чи швидше ухвалити рішення? Що для вас ближче — йти напролом чи перед цим скласти докладний план дій?

Віддаю перевагу гнучкості, зважаючи на обставини. Для бізнесу смертельно застрягати в одному з полюсів. Наприклад, у кризові моменти будь-які плани можуть піти шкереберть, тож треба діяти блискавично, падати, вставати, знову діяти. Це відкриває більше можливостей.

В аналізі Reuters читав, що у 2020 році акції 400 найбільших компаній, якими керують засновники, подорожчали у середньому на 60%. При цьому компанії з найманими керівниками виросли вшестеро менше. Фаундери більше готові ризикувати, робити круті тактичні повороти, і це суттєво допомагає їхнім бізнесам у турбулентні часи. Ми з TECHIIA це відчули повною мірою.

Але, як ви самі вже говорили, для сучасного великого бізнесу стратегія понад усе. А отже, довгострокове планування, систематизація, розподілення зусиль та грамотна підготовка до можливого неспокою.