"Сильний HR — це не той, хто тримає все на собі", — Лілія Дубас, директорка по роботі з талантами Тева в Україні

Усі говорять про дефіцит кадрів. Які фахівці сьогодні критично важливі для вас — чи відчуває ваша компанія цей дефіцит? Яких спеціалістів вам зараз найбільше бракує?

- Хотілося б сказати, що нас це оминуло, але, на жаль, ні. Як і більшість компаній, ми відчуваємо нестачу фахівців, насамперед тих, хто має глибоку функціональну експертизу, наприклад у сфері маркетингу, реєстрації лікарських засобів. Також непросто знайти молодих спеціалістів на старті кар’єри — частина молоді сьогодні перебуває за кордоном, і це об’єктивний виклик.

Паралельно посилюється конкуренція між роботодавцями не лише в умовах компенсації, а й у цінностях, культурі, ставленні до людей. Але водночас ми спостерігаємо й іншу тенденцію — готовність ділитися досвідом, відкритість до діалогу, спільні пошуки рішень. Це формує не просто ринок, а здорову професійну спільноту, в якій є місце як конкуренції, так і взаємній підтримці.

Де ви шукаєте таланти? Це вчорашні студенти, професіонали з інших компаній, спеціалісти із суміжних галузей?

- Ми відкриті до кандидатів із різним професійним і життєвим досвідом. Орієнтуємося насамперед на компетенції, мотивацію та спільні цінності. Маємо позитивний досвід залучення фахівців із суміжних галузей, зокрема FMCG. Їхній інший підхід до клієнтського досвіду й операційних процесів додає команді нових ідей.

Один із найефективніших каналів пошуку — наша внутрішня реферальна програма. Вона працює завдяки високій довірі всередині колективу: люди радять тих, з ким самі хочуть працювати. Добре спрацьовує і персональний бренд наших колег. Часто кандидати звертаються після виступів, публікацій або спілкування на професійних подіях. 

Що сьогодні справді важливо для людей у компанії, крім зарплати? Чи змінилися очікування щодо керівництва, комунікації, культури всередині?

- Людям важливо відчувати, що компанія поруч у непрості моменти. Не на рівні гасел, а через дії та щоденну присутність. Підтримка має бути не формальною, а щирою та відчутною.

Ми бачимо зростання запиту на безпечне середовище, відкритий діалог, повагу до ментального стану. І роль керівника у цій реальності змінюється. Сьогодні це не просто менеджер, а партнер, фасилітатор, часто точка психологічної опори для команди.

Саме тому наша ініціатива Leadership Wellbeing викликала настільки потужний відгук. Ми запропонували менеджерам індивідуальні консультації з психологом, і всі слоти були зайняті за два дні. Це дуже чіткий сигнал: люди потребують ресурсу, внутрішньої опори. Плануємо зробити таку підтримку системною, бо лідер не може дбати про інших, якщо вигорів сам. 

На вашу думку, що є головними помилками лідерів та HR — що точно не варто робити, якщо хочеш зберегти довіру й команду?

- Одна з найпоширеніших помилок — коли всі рішення концентруються в руках керівника. Відсутність делегування і прозорої комунікації з часом руйнує відчуття довіри й відповідальності всередині колективу.

Ще один ризик — коли керівник та HR ніби поруч, але насправді уникають реальної участі у житті команди. Вони не помічають напруги, не проговорюють конфлікти, не беруть ініціативу в моменти, коли потрібна підтримка чи рішення. Це виснажує й демотивує людей.

Яку підтримку компанія надає своєму колективу та членам родин працівників? Які види допомоги виявилися найбільш затребуваними?

- Ми свідомо будуємо підтримку як комплексну систему. Від матеріальної допомоги у важких життєвих обставинах до подарунків за народженні дитини чи святкуванні важливих подій. Людина не має залишатися наодинці, коли їй потрібна підтримка або коли хочеться розділити з кимось хорошу новину.

Наша програма передбачає, наприклад, релокацію з покриттям витрат, надання корпоративного авто, медичне страхування та страхування життя, компенсацію таксі, оплату харчування тощо. Тобто ми знімаємо з людей щоденні клопоти, які забирають ресурс.

Окремий фокус — навчання. Ми інвестуємо як у внутрішні програми розвитку, так і у зовнішні: від професійних курсів до індивідуального навчання, зокрема міжнародних та MBA.

Також серйозно ставимося до ментального ресурсу: програми емоційної підтримки, індивідуальні консультації з психологом — усе це працює не точково, а як єдиний підхід, спрямований на довготривалу стійкість.

І, звісно, не забуваємо про базові речі, які часто недооцінюють, — повноцінний відпочинок. В умовах постійного стресу це не привілей, а життєва необхідність. Ми хочемо, щоб у людини була не лише робота, а й час на себе, на родину, на відновлення.

Ви згадали про інвестицію у навчання та розвиток співробітників. Як сьогодні виглядає стратегія розвитку ваших співробітників?

- Ми відходимо від універсальних рішень і підходимо до розвитку індивідуально. У період високої напруги довгі або складні програми можуть не сприйматися, тому робимо фокус на адаптивне, прикладне навчання — те, що дає відчутну користь тут і зараз. Замість формального переліку навчання ми формуємо індивідуальні плани розвитку, які відповідають реальним потребам людини: новий функціонал чи нова відповідальність або зміна ролі чи сфери. І якщо для цього потрібне зовнішнє навчання, ми це підтримуємо. 

Багато компаній уже тепер готуються до роботи з ветеранами, підвищують інклюзивність робочого простору. Які напрацювання Тева в Україні та що готуєтесь реалізувати?

- Ми на шляху до формування системного підходу до підтримки ветеранів і розвитку інклюзивного середовища. Уже маємо кілька індивідуальних кейсів повернення колег після служби. У цих ситуаціях керівники тісно супроводжують адаптацію.

Наша мета — створити безпечне, адаптивне середовище, яке враховує різний життєвий досвід та контекст. Ми розуміємо, що універсальних рішень не існує, тож рухаємося через діалог, спостереження, вивчення найкращих практик. Працюємо над тим, аби інтегрувати підтримку ветеранів у загальну HR-стратегію та культуру компанії — не як окрему ініціативу, а як органічну частину інклюзивності.

Як три роки війни позначилися на HR-політиці та підходах до формування бренду роботодавця?

- У 2024 році ми оновили HR-стратегію й визначили 7 фокусних напрямів. Її головна мета — створити для співробітника позитивний досвід на всіх етапах взаємодії з компанією: від першого знайомства до розвитку всередині організації.

Сьогодні недостатньо просто утримати людей. Важливо дати команді відчуття сенсу, стабільності й перспективи, навіть у дуже нестабільному світі. 

Яку одну річ ви б порадили іншим HR-директорам в Україні як обов’язкову умову, щоб команда трималась, навіть коли все навколо змінюється?

- Будьте присутні. І не лише у форматі офіційних зустрічей. У складні часи людям важливо бачити, що HR не зник у процесах, а знає, що з ними відбувається, уміє слухати, не боїться говорити прямо і підтримує не загальними фразами, а дією.

Водночас я порадила б HR-директорам так само уважно ставитися до себе. HR часто підтримують усіх: лідерів, команди, родини. Але дуже рідко отримують цю підтримку у відповідь. Виставляйте особисті межі, плануйте відновлення, піклуйтеся про себе системно. Тому що сильний HR — це не той, хто тримає все на собі, а той, хто вміє подбати про себе, щоб залишатися опорою для інших.