Я инвестирую в образование и эмоции своих детей — это и есть мой пенсионный фонд — CEO Укрпочты Игорь Смилянский

Как вы оцениваете работу вашего наблюдательного совета? Можете привести конкретный пример, когда именно ее участие помогло развитию компании?

— Я очень высоко оцениваю работу предыдущего состава наблюдательного совета. Это была команда, реально помогавшая, а не просто формально следившая за процессами. У нас были международные члены совета, и их помощь стала критически важной после начала полномасштабной войны. Они помогали привлекать гуманитарную помощь, разблокировать важные логистические коридоры, усиливали нас в переговорах с международными партнерами.

Например, один из самых ярких случаев — это ситуация с eBay. После начала полномасштабного вторжения украинские продавцы столкнулись со значительными ограничениями в экспортировании товаров. Самостоятельно достучаться до руководителей высшего уровня нам было очень сложно. И тогда именно члены наблюдательного совета использовали свои международные связи, помогли выйти на нужных людей, чтобы начать переговоры и решить этот вопрос. Они буквально открывали дверь, которая была закрыта. Так что в предыдущем составе наблюдательного совета у нас все работало очень хорошо — это была огромная поддержка для компании.

Дополнительная оценка качества работы предыдущего наблюдательного совета не только в том, что она проработала, пожалуй, дольше всего в истории Украины, но и то, что ее бывшие члены сегодня стали СЕО компаний и банков, а некоторые возглавили другие наблюдательные советы.

Вы говорите о предварительном составе наблюдательного совета. А что можете сказать о настоящем?

— С точки зрения корпоративного управления оценивать работу наблюдательного совета не я. Это входит в компетенцию акционера, то есть Министерства инфраструктуры и развития общин и территорий. Именно они осуществляют надзор и ежегодно выставляют наблюдательному совету официальную оценку. Поэтому именно они должны сказать, что было полезно, а что требует улучшения.

Задачи наблюдательного совета достаточно четкие: утверждать финансовые планы, принимать решения по крупным транзакциям, контролировать исполнение обязательств компании.

А если говорить проще, я всегда вспоминаю фразу Лобановского: " На табло все видно" . Если у компании нет коррупции, если показатели хорошие и результаты стабильны — значит, все, включая наблюдательный совет, работают эффективно.

Если быть откровенным, во втором составе наблюдательного совета были и есть, по моему мнению, и профессионалы, и люди, которым не хватало не только профессионального опыта, но и EQ — emotional intelligence , чтобы быть членом наблюдательного совета.

Потому что мы — это не только цифры и отчеты, а миллионы людей, которые живут и работают в сверхсложных условиях, а здесь стандартные инструменты из учебников не работают. Но формирование состава наблюдательного совета – это не моя зона ответственности. Моя задача эффективно работать с тем составом, который выберет акционер.

Есть ли основания полагать, что состав наблюдательного совета может измениться?

— Сейчас у нас работают только четверо из семи членов наблюдательного совета — два представителя государства и два независимых специалиста. По правилам корпоративного управления состав должен быть полным. Мы надеемся, что при поддержке наших европейских партнеров сможем подобрать еще трех специалистов. Рассчитываем, что этот процесс состоится в ближайшее время. Это позволит нам сформировать полный состав и стабилизировать работу наблюдательного совета уже в новых условиях.

А какие инструменты использует наблюдательный совет, чтобы предотвращать коррупцию внутри компании ?

— Самый эффективный инструмент — не воровать. За 9 лет, которые я возглавляю Укрпочту, ноль коррупционных скандалов, несмотря на постоянное внимание общества и правоохранительных органов. Но если кто действительно хочет присвоить средства, ни один наблюдательный совет этого полностью не остановит. И это, к сожалению, реальность.

Надо понимать, что наблюдательный совет — это важный механизм, но не панацея. Она не детективы НАБУ, которые приходят и находят все схемы. Ее задачи другие: контроль, прозрачность, правила. Да, он (наблюдательный совет) может инициировать независимый аудит, но это долгий бюрократический путь: сначала нужно внести изменения в финансовый план, а это занимает около шести месяцев. Затем провести тендер в Prozorro, готовящий менеджмент. В результате независимый аудитор появится примерно через год. Потому абсолютная защита от коррупции начинается с человеческой честности.

У нас иногда антикоррупция превращается в национальный спорт. Это не соревнование в том, кто кого громче обвинит. Обо мне, например, писали, что я украл по 300 долларов с каждого генератора. Мы купили их по тысяче долларов, хотя кто-то нашел цену $700. Только разница в том, что по 700 доставляются за шесть месяцев, а за 1000 — за две недели. А нам они были нужны немедленно, потому что это вопросы безопасности и бесперебойной работы.

Были ли случаи, когда решение наблюдательного совета конфликтовали с решениями менеджмента?

— Да, постоянно. И если какой-нибудь СЕО вам скажет иначе, то он или она будет неискренним, или наблюдательный совет не делает свою работу. Ибо иметь одинаковую точку зрения, это некий совковый "одобрямс". При этом следует отметить, что за все, что происходит в "Укрпочте " — за каждую доставленную или потерянную посылку — клиенты спрашивают не наблюдательный совет, а меня. Потому это моя репутация и моя ответственность.

Каждый день есть десятки решений, которые может принимать только менеджмент. К примеру, куда сегодня поедет машина — под Краматорск или под Славянск. Смогут работать наши отделения в Белополье или Орехове, где постоянно опасно. Да, наблюдательный совет имеет право задавать вопросы о рисках, и это правильно. Но финальное решение – на мне.

Это наша страна, наши люди, и я несу ответственность за то, чтобы они получили посылки и пенсии даже там, где сложно или опасно. Поэтому в критические моменты я принимаю решение сам — как считаю правильным, честным и безопасным для компании и для людей.

Как выглядит типичный рабочий день?

  — Он состоит из многих встреч. Иногда в последнюю минуту весь календарь может измениться, если вдруг появляется какая-нибудь правительственная встреча, или, к сожалению, случается форс-мажор.

Давайте поначалу. Когда вы просыпаетесь?

— Вот сегодня в 8:30. У меня есть кольцо, которое меряет сон. Сегодня спал 3 часа 56 минут. Уснул около четырех ночи, и это для меня привычно.

А что происходит дальше?

— Встречи, совещания, снова встречи. Вечером еще одно выступление. Я – "сова", мне очень тяжело просыпаться рано, поэтому утренние встречи я стараюсь не ставить. Помощницы знают, что лучший старт — с 10-й. А уже после 22 — звонки с международными партнерами, например из США через другой часовой пояс. А после полуночи начинается мое самое продуктивное время. С 12 до 4 ночи я могу спокойно работать над документами или презентациями — без звонков, сообщений и мессенджей.

То есть вы спите на работе?

— Бывает. У меня в офисе даже небольшой диван есть — иногда просто нужно на несколько минут "выключиться", а потом снова вернуться к работе.

А как это согласуется с исследованиями, что нужно спать минимум 8 часов, что есть фазы гибернации, когда организм восстанавливается?

— Я прекрасно понимаю, что такой режим далек от здорового. Но сейчас время настолько спрессовано, и столько неожиданных ситуаций возникает каждый день, что приходится реагировать мгновенно. Говорят после шести вечера вообще нельзя есть, я после шести, правда, утра и не ем. Кстати, я совсем не пью кофе. Пью чай и очень люблю черный шоколад — он меня реально «включает» лучше любого энергетика. Я не считаю, что такой режим правильный или здоровый, но меня держит одна мечта (кроме конечно нашей победы): когда завершу работу в "Укрпочте", впервые за многие годы отложу и выключу телефон, и уеду на море. Сяду в кресло и буду смотреть на него.

Господин Игорь, в одном из своих интервью вы говорили, что у вас нет собственной квартиры или машины и живете в арендованном жилье. Так во что вы инвестируете? Какие инструменты инвестирования сейчас кажутся лучшими в Украине?

— Я инвестирую прежде всего в своих детей, в их образование и впечатления. Для меня поехать нырнуть с аквалангом и увидеть акулу важнее, чем купить какую-нибудь брендовую вещь в бутике. Мне это просто неинтересно. Есть вещи, которые дают эмоции, и они стоят дорого. Это и есть мой пенсионный фонд.

Что касается финансовых инвестиций, у меня сейчас просто нет времени заниматься ими самостоятельно. Поэтому я выбрал самый простой путь: вложился в инвестиционный фонд еще в 2012 году. Я определил параметры портфеля, объяснил, что мне подходит, и дальше команда уже работает без моего участия. Кстати, сейчас портфель немного просел. Ну, такое бывает. Что делать? Я спокойно к этому отношусь.

И еще один момент: я не хочу, чтобы у кого-то возникали вопросы о возможном конфликте интересов. Поэтому все решения передал профессиональным управляющим. Пусть они этим занимаются, а я сосредотачиваюсь на работе и в самом деле важных для меня вещах.

Какая самая неожиданная идея или решение помогли сделать Укрпочту более эффективной?

— Безусловно это автоматизация действий и внедрение искусственного интеллекта. Именно эти решения дали ощутимый эффект: скорость и качество доставки выросли настолько, что сегодня большинство внутренних отправлений приходят на следующий день.

Международные доставки тоже ускорились. К примеру, в Лондон мы привозим посылки за три дня, в Нью-Йорк — за 7-8. Раньше мы летали только в Нью-Йорк, а теперь есть рейсы сразу в четыре точки США: Лос-Анджелес, Чикаго, Майами и Нью-Йорк. Это позволяет распределять потоки и сокращать время доставки. Поэтому я убежден: роботизация и автоматизация — лучшее, что могло с нами произойти.

Где сегодня самые большие возможности для украинского бизнеса?

— Занимать ниши, из которых западные компании отступили. К примеру, наши конкуренты — Новая почта автоматизировались благодаря оборудованию от нидерландской компании. Но, когда мы начали свою модернизацию, выяснилось, что инженеры этой компании даже не могут приехать в Украину во время войны. Это стало сигналом: нужно максимально переходить на украинских поставщиков, чтобы не зависеть ни от границ, ни от внешних рисков.

И нам это удалось. Сегодня 98% оборудования для нового сортировочного центра изготовлено украинскими компаниями. Этот проект дал толчок нашим производителям: они продают свои решения в Казахстан, Грузию и страны Европы. Это и пример того, как украинский бизнес может начать на местном рынке, а затем расти глобально.

Что сложнее : трансформировать государственную компанию или убедить людей в необходимости этих изменений ?

— В государственной компании, что бы ты ни сделал, всегда найдутся недовольны. Когда меня упрекают: "Вы увольняете людей", — я отвечаю: а вы хотите, чтобы вам улыбались в отделении? Если человек не хочет быть приветливым, что я могу сделать? Я могу заменить ее той, которая будет делать это с удовольствием. Но и тогда найдутся те, кто скажет, что я "уволил золотой фонд Укрпочты ".

Когда я пришел, у компании было 76 тысяч работников. Сегодня – 28 тысяч. И при этом наш доход вырос в четыре раза, а зарплата производственного персонала — почтальонов, операторов, водителей — в 7-8 раз. Поэтому , если вы действительно хотите трансформаций, нужно не бояться непопулярных решений. Надо иметь уверенность, что поступаете правильно, и получать от этого удовольствие. Человек должен быть счастлив в своей работе — иначе следует изменить либо подход, либо саму работу.