Залог сильного бизнеса. Как эффективное корпоративное управление помогает МCБ преодолевать барьеры и развиваться

Владелец любого бизнеса рано или поздно задумывается над тем, как выстроить в компании такую систему взаимоотношений, которая позволит делегировать свои полномочия топ-менеджерам, передать бизнес потомкам, привлечь нового инвестора или сделать компанию более «понятной» для партнеров при выходе на внешние рынки. Проще говоря, владелец компании понимает, что ему необходимо сосредоточить внимание на внедрении корпоративного управления.

И если большой бизнес уделяет этому вопросу много внимания, то представители малых и средних предприятий часто относятся к корпоративному управлению со скепсисом. Мол, зачем погружаться в столь сложные материи, если все и так «нормально работает само собой»?

На самом же деле тщательно выстроенный механизм корпоративного управления может повысить привлекательность и рентабельность любой компании, а отсутствие четкой структуры корпоративных отношений – привести к потере рыночных позиций и даже банкротству.

Подписывайтесь на Telegram-канал delo.ua

"Есть стереотип, что эта тематика – только для крупных компаний. Практики корпоративного управления – это о принципах и подходах, о внутренних контролях, об этичности. Они полезны даже для малейшего бизнеса. Каждый может позаимствовать какие-либо элементы для себя, заложить правильный фундамент для дальнейшего развития, поэтому важно повышать осведомленность среди компаний", – комментирует Людмила Войналович, представитель Группы финансирования и развития МСБ Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в Украине.

Когда нужно заботиться о корпоративном управлении

Простыми словами, корпоративное управление – это набор инструментов, необходимых для балансировки интересов владельцев бизнеса и наемных управленцев. Это, можно сказать, правила игры в компании, в которых прописано, чего ждут владельцы от топ-менеджеров, а те – от руководителей среднего звена. При этом договоренности и правила игры должны быть максимально понятны всем участникам системы.

Универсального рецепта, когда необходимо внедрять стандарты корпоративного управления, не существует. Для каждой компании все индивидуально.

Потребность в выравнивании корпоративных отношений возникает тогда, когда собственник хочет нанимать менеджмент и контролировать его или планирует отойти от дел и передать кому-то извне управление бизнесом.

Еще один пример – развивающаяся компания, которая намерена осваивать зарубежные рынки или привлечь нового инвестора.

«При выходе на внешние рынки компания, которая имеет отлаженную систему корпоративного управления, получает значительное преимущество: она более понятна внешнему миру, прозрачна и открыта для потенциальных партнеров», – говорит Екатерина Мартыненко, директор по развитию учебных программ Украинской академии корпоративного управления ( UCGA ) )

Третья типичная ситуация – когда владелец видит, что теряет контроль над компанией. На старте бизнеса предприниматель помнил всех клиентов и подрядчиков поименно, а весь учет сводился к тому, что он записывал в блокноте. Но рано или поздно ручное управление перестает нормально функционировать и нужно переходить на более эффективную структуру бизнеса.

Особенности внедрения корпоративного управления в МСБ

В крупном бизнесе построение внутренней системы взаимоотношений обычно происходит сверху вниз.

У компании есть наемный топ-менеджер (CEO) с заместителями и членами правления. Над ними – наблюдательный совет или совет директоров, наделенный функцией контроля. Еще выше – акционеры, являющиеся владельцами корпоративных прав. Такая структура называется «треугольником корпоративного управления» .   

В малых и средних компаниях все иначе – система выстраивается снизу вверх. Владелец в определенный момент осознает, что его опыта, компетенции и сил не хватает для того, чтобы успешно управлять бизнесом. Ему нужна помощь извне. Он находит специалистов для выполнения определенных задач (продвижение и маркетинг, привлечение инвестиций, создание новых продуктов). Иными словами, владелец компании делегирует часть своих полномочий консультантам-профессионалам.

Впоследствии владелец бизнеса хочет усилить управленческую вертикаль и нанимает руководителя, наделяемого функцией CEO. Топменеджер может также делегировать некоторые возможности. Для этого ему нужны замы.

«Так сложилось, что сейчас руководящую функцию во многих МСБ выполняют учредители, которые через почтенный возраст заинтересованы передать бизнес потомкам, а должность СЕО – наемному директору. Впрочем, им нужны модели и инструменты для сохранения собственного контроля над бизнесом, по крайней мере, сначала. Именно таким инструментом для них может быть действенная модель корпоративного управления», – комментирует глава правления Профессиональной ассоциации корпоративного управления Александр Окунев .

Учредитель компании на этом не останавливается и превращает сложившийся ранее пул консультантов в полноценный совет директоров. При этом собственник в этом совете может занимать должность главы. Но так или иначе он больше не принимает все ключевые решения единолично, а передает часть функций и ответственности совету директоров.

Таким образом выстраивается трехуровневая структура корпоративного управления, которую владелец компании, по сути, создал сам.

«Малым и средним компаниям следует начинать с создания совещательного совета. Она не является органом корпоративного управления, но дает компании самое важное – критический взгляд со стороны, внешнюю экспертизу. Совещательный совет постепенно формирует в компании культуру принятия решения на основе дискуссии. Это лучший мостик для создания совета директоров или наблюдательного совета», – делится опытом Игорь Гут, соучредитель шведско-украинского проекта DYB [Develop Your Business].  

Жизнь без конфликтов и в гармонии с окружающим миром

Благодаря внедрению корпоративного управления, любой бизнес становится более устойчивым к внешним вызовам.

«Компании, в которых налажено корпоративное управление, оказались лучше подготовленными к испытанию коронакризисом, а теперь и войной», – отмечает Людмила Войналович.

Компания налаживает партнерские отношения со всеми стейкхолдерами: клиентами, поставщиками и подрядчиками, госструктурами и т.д. Менеджмент работает на имидж бизнеса, придерживается принципов публичности и раскрытия информации, особенно в отношении данных, которые могут влиять на стоимость компании. В частности, это касается и таких аспектов имиджа, как корпоративная социальная ответственность, благотворительность и меценатство.

Также уменьшается влияние внутренних негативных факторов на бизнес. В компании формируется здоровая атмосфера, способствующая развитию. Большое внимание уделяется анализу рисков и управлению ими. Это позволяет компании действовать быстрее и эффективнее при внезапных вызовах. Не сценарии на все случаи жизни, а именно подход, как поступать в нестандартной ситуации.

Вероятность разрушительных корпоративных конфликтов снижается благодаря тому, что руководство компании не подвергает акционеров чрезмерных рисков для достижения краткосрочного роста или мгновенной прибыли. Все транзакции с аффилированными структурами (если таковые имеются) проводятся по рыночным ценам, благодаря чему отсутствует такое явление, как непотизм или кумовство.

Кроме этого, у компании утверждена конкурентная система заработной платы и бонусов, мотивирующая сотрудников развиваться, дает им возможность продвигаться по карьерной лестнице. В то же время, нарушения этических норм и правил (коррупция, откаты) жестко осуждаются и являются причиной для увольнения.

Сделать самому или обратиться за помощью?

Может ли владелец бизнеса самостоятельно справиться с внедрением системы корпоративного управления в компании?

«Часто предприниматели решают этот вопрос своими силами, полагаясь на опыт и интуицию. Успешных кейсов много. Но не все владельцы компаний знают, что могут обратиться за помощью к профессиональным консультантам, и это значительно облегчит процесс», – рассказывает Людмила Войналович.

Почему присутствие консультанта важно? Такой специалист лучше видит со своей стороны, с чего нужно начать работу над корпоративным управлением, какие задачи необходимо решить и какие вопросы урегулировать, в частности, когда речь идет о конфликте интересов в компании.

«Владельцы малого и среднего бизнеса могут самостоятельно привлекать советников по разным вопросам. Даже без формализованного совета это будет лучше, чем принимать решение своими силами», – считает Игорь Гут.  

После оценки ситуации консультант вместе с владельцем компании и его менеджерами разрабатывает дорожную карту по внедрению корпоративного управления, помогает с ее реализацией, направляет и подсказывает, какие острые углы и подводные камни следует избегать.

Консультант играет роль ментора и куратора трансформационных процессов в компании. Его задача – довести проект до логического предела, построив действенную систему корпоративного управления и оставить компанию в таком состоянии, чтобы она могла самостоятельно двигаться дальше.

Формальный подход к корпоративному управлению и внедрение его исключительно «на бумаге» является большой ошибкой, иногда допускаемой владельцами бизнеса.

«После выхода консультанта из проекта внутри компании обязательно должно быть лицо, ответственное за поддержку и дальнейшее развитие системы корпоративного управления. Это может быть корпоративный секретарь, который берет на себя организацию процессов, предусмотренных корпоративной системой, налаживание коммуникации между менеджментом, советом директоров и собственником», – приводит Екатерина Мартыненко .

Гранты от ЕБРР на внедрение корпоративного управления

Поиск профессионального консультанта может оказаться непростым заданием. Услуги хорошего специалиста стоят недешево, и не все предприниматели будут готовы изъять нужную сумму из оборотных средств.

Но и эту проблему можно решить: в Украине есть грантовые программы, предназначенные именно тем компаниям, которые нацелены на внедрение в своем бизнесе лучших практик, в том числе корпоративного управления. Активно поддерживает такие проекты Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР).

«ЕБРР к теме корпоративного управления в МСБ пришел более двух лет назад. Еще во время пандемии COVID-19 мы провели онлайн-конференцию, куда пригласили компании, успешно внедрившие системы корпоративного управления. Это были представители МСБ, быстро выросшие до больших масштабов, и их истории вдохновили многих. Кроме того, мы провели обучение для клиентов, которые уже участвовали в наших программах, чтобы показать им возможные пути дальнейшего развития, а также для бизнес-консультантов, чтобы они могли добавлять полезные элементы в свои привычные проекты по стратегии, операционной эффективности, внедрению систем менеджмента качества и тому подобное», – рассказывает Людмила Войналович.

В настоящее время ЕБРР оказывает грантовую поддержку МСБ на консалтинговые проекты, в том числе для внедрения корпоративного управления. Условия, которым должен соответствовать грантополучатель: срок работы на рынке не менее двух лет, численность персонала от 10 до 500 человек, хорошая деловая репутация, более 50% бизнеса принадлежит гражданам Украины, компания нуждается в привлечении консультанта.

Для поддержки МСБ во время войны ЕБРР увеличил размер компенсации стоимости консалтингового проекта с 50% до 85%, именно в таком размере покрываются расходы компании на привлечение внешнего консультанта, сопровождающего проект от начала до завершения.

«Цель нашей программы среди прочего – предоставлять малому и среднему бизнесу доступ к знаниям, которыми обычно пользуются крупные компании», – добавляет Людмила Войналович.

Как гендерно ориентированный подход влияет на корпоративное управление

ЕБРР обращает внимание на проблематику гендерного равенства в бизнесе. Как свидетельствует мировая практика, стремление к гендерному балансу ощутимо влияет на эффективность корпоративного управления.

«В 2022 году за финансирование правительства Швеции в рамках Фонда содействия малому бизнесу ЕБРР было поддержано 25 стипендий для женщин, являющихся владелицами бизнеса или входящих в руководящий состав компаний, для обучения по программе «Корпоративный директор». Они получили те знания, которые необходимы для построения систем корпоративного управления в их компаниях сейчас или в будущем», – говорит Людмила Войналович.

С началом полномасштабной войны, управление во многих компаниях переходило в женские руки, но вопрос гендерного баланса для украинских компаний, по-прежнему стоит довольно остро, поскольку по сравнению со многими странами Западной Европы очевидна недостаточная представленность женщин в управлении.

Согласно глобальному отчету компании Deloitte "Женщины на руководящих должностях", обнародованному в 2022 году, в Нидерландах средняя доля женщин в наблюдательных советах компаний составляет 36%, в Швеции – 37%, в Финляндии – 36%, в Украине – только 18 ,3%. И во всех этих странах, равно как и в Украине, нет обязательных квот для женщин на присутствие в составе советов директоров компаний.

Мировой опыт показывает, что компании, в советы директоров которых также входят женщины, обладают высшим качеством принятия решений и устойчивой структурой корпоративного управления.

«Могу подтвердить по собственному опыту: диверсифицированный совет, в котором представлены мужчины и женщины, люди всех возрастов, образования и бекграунда, принимает более продуманные, взвешенные, а значит, менее рисковые бизнес-решения. Доказано, что женщины и мужчины принимают решение по-разному, поэтому для компании полезно иметь во главе диверсифицированный совет», – комментирует Александр Окунев.

Бизнесу следует осознанно двигаться к гендерному равенству и уделять больше внимания подготовке квалифицированных специалистов. Когда квоты на присутствие женщин в составе наблюдательных советов в Украине будут введены, компании рискуют столкнуться с дефицитом кадров.

«Именно поэтому мы инициировали Проект поддержки обучения женщин-членов наблюдательных советов на нашей специализированной программе профессионального развития директоров, который реализовали при поддержке ЕБРР. Мы благодарны нашим партнерам, ведь считаем эту работу своевременной и полезной для Украины», – говорит Александр Окунев.  

ЕБРР поддерживает инициативу «Корпоративное управление для малого и среднего бизнеса» с 2020 года. Ознакомительная конференция, тренинги для МСБ и консультантов, стипендии женским бизнесам на обучение по программе «Корпоративный директор» организованы за финансирование правительства США и правительства Швеции в рамках Фонда содействия малому бизнесу ЕБРР (доноры Фонда: Италия, Ирландия, Корея, Люксембург, Норвегия, Швейцария, Швеция, Япония, ТайваньБизнес – Фонд Технического Сотрудничества ЕБРР и США).