Як побудувати IT-бізнес в Україні та продати його за десятки мільйонів доларів. Історія Самвела Акобяна

У 2022 році "Київстар" придбав Helsi, але ви залишилися бенефіціаром Helsi та Helsi Україна, яку заснував "Київстар". Чому існують дві компанії та яку роль ви в них відіграєте?

— Я дійсно є одним із бенефіціарів компанії Helsi Україна. Helsi UA — це компанія, яка була створена для технічного забезпечення трансферу угоди, оскільки активи передавалися з однієї компанії до іншої. Це була суто технічна процедура, і вона залишається через певні юридичні нюанси, зокрема пов’язані з персональними даними та документацією. Основна компанія — це Helsi Україна, і я дійсно володію часткою 26,9%, якщо бути точним, через компанію "Українська інвестиційна платформа".

Щодо моєї ролі: я є членом наглядової ради, підтримую проєкт і намагаюся максимально допомагати на рівні стратегічного управління. 

У мене була дуже невелика частка, яку я продав. Якщо говорити мовою IT-бізнесу, це був невеликий "екзит". Фактично, це була заміна сторони партнерів. Тобто, раніше була компанія Helsi, яку я операційно створював і розвивав, а після угоди з "Київстаром" це вийшло на новий рівень.

Тобто, однією з умов угоди було те, що ви залишаєтесь?

— З мого боку, так. Для мене це було важливо. Мені здається, що нам дуже комфортно працювати разом.

Ви залишаєтесь акціонером компанії? Будете продавати свою долю в більш сприятливих умовах?

— Це очевидно. Я ж підприємець!

Поки що я тут, але скільки це триватиме — питання часу. Зараз я більше займаюся стратегічними питаннями, а операційне управління лежить на панові Євгенові Донцю, дуже талановитій людині. Він досить публічний, на відміну від мене. Ми разом працюємо над тим, щоб компанія розвивалася та досягала нових висот.

Ціна угоди не розголошувалася, хоча в ЗМІ писали про $10  мільйонів. Так сума була?  

— Ми не розкриваємо вартість угод, але вона точно більша.

До повномасштабної війни з’являлася інформація про цифри в районі $30-40 мільйонів, це ближче? 

— Ми не коментуємо точні умови, але реальна цифра більша за $10 мільйонів.

Це була смілива угода, особливо в умовах війни. Вона була укладена в серпні 2022 року, тобто через пів року після початку повномасштабного вторгнення. Але процес підготовки до неї почався ще за рік до війни. 

За офіційною інформацією компанія Helsi торік отримала 200 мільйонів гривень доходу. Як ви оцінюєте її поточні результати та перспективи?

— Так, компанія дійсно демонструє значне зростання. За останні роки ми стабільно збільшуємо доходи більш ніж на 50%, і це вже третій рік поспіль. Helsi інвестує значні ресурси в удосконалення свого продукту, що дозволяє нам залишатися лідерами на ринку.

Ми обслуговуємо понад 20 мільйонів пацієнтів, а кількість завантажень додатка перевищила 9 мільйонів. 

Bubibo — аналог Helsi для домашніх тварин

Ви є засновником застосунку для власників домашніх тварин Bubibo, який вийшов в Україні навесні 2024 року, а вже за кілька місяців з'явився на ринках США, Канади та Мексики. Які стратегії просування та адаптації до міжнародних ринків ви використовували?

— Ми ще не можемо говорити про завоювання іноземних ринків, але вже активно їх тестуємо. Ми розробляємо екосистемний продукт для ветеринарної індустрії — аналог Helsi, але для домашніх тварин. У ньому буде інформаційна система для ветеринарних клінік та функція дог тренінг – це цілі серії тренувальних роликів для власників собак, які доступні всім користувачам Bubibo.

Наш вихід на ринки — це тестування: вартість залучення клієнта, ринкового потенціалу та інших параметрів. Це український продукт з українськими інвестиціями. Тестування триватиме весь 2025 рік.

За минулий рік дохід Bubibo склав лише трохи більше ніж 800 тис. грн. Чому така скромна сума та на чому він заробляє?

— На цей час компанія ще знаходиться на етапі становлення, тому дуже рано рахувати дохід. Наразі у нас близько 200 тисяч користувачів. Бізнес-модель — Freemium: базові функції безоплатні, а за підписку доступний розширений контент та функції. Активна стадія бізнесу розпочнеться через кілька місяців.

А скільки ви зараз вкладаєте в цей проєкт і коли вийдете на окупність?

— Ми вже багато інвестуємо, і є офіційна звітність, яка це підтверджує. Однак ми плануємо вкладати ще більше — залучати партнерів та інвестувати мільйони, тому що бачимо потенціал світової ветеринарної індустрії, яка активно розвивається. В нас великі амбітні плани стосовно експансії.

Після завершення тестової фази знадобляться значні інвестиції для повноцінного виходу на іноземні ринки. Такі продукти, як правило, окупаються за 3-5 років, адже ІТ-бізнес більше орієнтований на капіталізацію та LTV (пожиттєву цінність клієнта). Для нас основним параметром успіху є не просто кількість завантажень, а реалізація запланованого роудмепу. Завжди в кінцевому підсумку все вимірюється грошима. 

На сьогодні у нас є три основні типи клієнтів:

• Ветеринарні клініки (B2B, SaaS-модель).
• Кінцеві користувачі (B2C, Freemium-модель).
• Електронна комерція (Ecom) всередині платформи.

Страхова в смартфоні за 35 тис. грн на рік

У Diia.City United ви представлені як засновник та CEO lilo — українського стартапу у сфері медичного страхування. Чи використовували ви досвід, здобутий під час роботи над Helsi, при розробці lilo, чи це абсолютно новий підхід як за функціоналом, так і за цілями?

— Helsi та lilo — це принципово різні продукти. Helsi — це програмне забезпечення для роботи клінік та пацієнтів, яке автоматизує медичні процеси та зберігає дані. lilo — це перший цифровий продукт мед.страхування в Україні, який організовує взаємодію пацієнтів з лікарнями, медичними послугами та системою покриття.

Чи є інтеграція між Helsi та lilo? Так, звичайно. У клініках, де використовується Helsi, ми побудували пряму інтеграцію з lilo. Аналогічна інтеграція є й з іншими медичними інформаційними системами.

Які основні відмінності між цими проєктами та як вони взаємодіють один з одним?

— Для того, щоб lilo ефективно працювало, воно має бути інтегроване з усіма системами, які є в медичних закладах: аптечними мережами, лабораторними системами тощо. Наразі ми більше сфокусовані на співпраці з приватною клінікою "Добробут". 

lilo — це продукт, який базується на складній інфраструктурі. Ми не маємо власної страхової ліцензії, тому використовуємо ліцензію VUSO. Ми інтегрувалися з мережами клінік, лабораторіями та іншими партнерами, щоб забезпечити повноцінний сервіс. 

У 2024 році ми зосередилися на B2C-сегменті - було важливо працювати з клієнтами, які самі платять за страхування. Це аудиторія, яка розуміє, навіщо їй це потрібно, і цінує превентивну медицину. За минулий рік ми зрозуміли, що попит на послугу існує і що ми в змозі забезпечити високий рівень задоволеності клієнтів (Net Promoter Score або скорочено NPS). 

За 9 місяців роботи наш NPS у B2C-сегменті перевищує 75%. Зараз ми плануємо активний перехід до B2B-ринку, який становить 99% ринку медичного страхування. 

Наразі в нас вже 47 законтрактованих приватних клінік, в процесі початок співпраці ще з 36, це без урахування клініки "Добробут".

Хочемо змінити підхід до страхування, зробивши акцент на медицині, а не лише на фінансових ризиках. Ось лише один приклад, щоб ви розуміли наші підходи. Команда lilo разом із медичним центром "Добробут" проаналізувала діагнози за міжнародними класифікаціями (МКХ-10 та МКХ-11), відібрала релевантні для України (близько 7,5-8 тис. діагнозів) та розробила протоколи лікування для кожного на основі рекомендацій ВООЗ. Ці протоколи були погоджені з лікарями, начмедами та експертами, щоб забезпечити ефективну та безпечну медичну допомогу.

За даними YouControl, дохід lilo за минулий рік склав два млн гривень, а збитки — вісім. В чому бізнес-модель цього проєкту?  

— На цей час ми вже отримали дохід близько 20 мільйонів гривень. Зараз у lilo близько тисячі клієнтів, основна активність яких припала на січень-лютий цього року, тому більша частина доходів, які ми отримали, не ввійшла у звіт за 2024 рік. Крім того, клієнти можуть сплачувати за страховку частинами.  

Збитки на початковому етапі стартапу – це нормальна ситуація, адже ми повноцінно запустилися лише в червні-липні минулого року. Спочатку почали працювати з невеликою страховою компанією, але вона закрилася, і нам довелося швидко переходити на іншу. Це змістило наші плани на пів року. 

Вартість страховки для індивідуальних клієнтів становить від 35 тис. грн на рік. lilo дорогий, але якісний продукт, який не демпінгує на ринку. Наші страхові пакети базуються на доказовій медицині та включають лише перевірені медичні послуги. Щодо планів на цей рік, то розраховуємо до кінця 2025 року залучити понад 10 тисяч клієнтів, що дасть дохід близько 300 мільйонів гривень. При цьому середньострокова мета — 100 тисяч клієнтів.

Це дуже мало, особливо якщо порівнювати з іншими країнами. Ринок існує, але він зосереджений переважно на дешевому сегменті, де люди намагаються мінімізувати витрати на здоров’я. Страховка за 12 тисяч гривень на рік не може забезпечити якісну медичну допомогу.

Ринок для нашого клієнта, хоч і невеликий, але він існує, і ми прагнемо його розвивати, трансформуючи підхід до медичного страхування в Україні. Наша мета — довести, що здоров’я — це не просто витрати, а цінна інвестиція в майбутнє.

Ядро нашої цільової аудиторії — це самозайняті особи та фрилансери, які працюють у сфері аутсорсингу, IT, маркетингу та інших технологічних галузях. Це люди віком 20-50 років, які живуть у великих містах. 

Також ми працюємо з B2B-клієнтами — технологічними та інноваційними компаніями, які розуміють важливість здоров’я своїх співробітників. Для них здоров’я команди — це пріоритет, адже здорова команда означає ефективну компанію. Серед них є як українські, так і іноземні компанії.

Ще одним співвласником lilo та Bubibo є Данило Привалов — син покійного мера Харкова Геннадія Кернеса. Чи могли б ви розказати, як познайомилися та чим займається в обидвох проєктах?

— Ми з Данилом познайомилися близько восьми років тому. Ще до того, як з’явилися інші партнери, ми вже були близькими. У 2022 році ми вирішили не лише дружити, а й створити спільні продукти. Це сталося природно: ми залишилися в Україні під час війни, проводили багато часу разом і обговорювали наші ідеї. Після того, як я завершив угоду з Helsi, ми зрозуміли, що настав час для нового етапу розвитку.

Ми об’єднали наші ресурси, ідеї та енергію, щоб створити щось нове. Данило не є IT-фахівцем, але він дуже розумна людина з сильними навичками у фінансах і стратегуванні. Він доповнює мене своїми знаннями, і ми разом рухаємося в одному напрямку.

Наше партнерство ґрунтується на взаємній підтримці та ефективності. Ми всі вкладаємо в спільні проєкти, але кожен із партнерів має свої зони відповідальності. Деякі проєкти більше супроводжую я, інші — Привалов та інші партнери.

У кожного партнера є свої обов’язки: хтось вкладає час і управлінські навички, хтось — фінансові ресурси. У нас є чіткі партнерські угоди, які регулюють ці питання. Навіть якщо ми друзі, бізнес вимагає чітких домовленостей. Ми працюємо за принципом: "Дружба — дружбою, а робота — роботою". Це дозволяє нам уникнути непорозумінь і зосередитися на спільних цілях.

Ви є учасником стратегічної ради Diia.City United. В чому її цінність для вас?

— Я нещодавно став членом стратегічної ради Diia.City United. Члени стратради не просто "числяться", а дійсно працюють. Це навіть не про гроші — це про бажання, про зміни, про фан. Я вважаю цю асоціацію найкращою для продуктових компаній в Україні.

Ми всі давно знайомі в цій індустрії, але стратегічна рада дійсно об'єднує талановитих і успішних підприємців. Багато з них мають колосальний досвід. В кінцевому підсумку, люди — це основний капітал. Можна створювати плани, будувати гіпотези, але все починається з команди.

Найважливіше — це сильна та здорова команда, яка розділяє спільні цінності. Це те, що має бути в основі будь-якого колективу чи продукту. Адже бізнес — це не про короткострокові результати на пів року. Це про стратегію на 5-7-10 років. І саме такі спільноти допомагають будувати цю стратегію разом.

Чому українські IT-компанії зосереджені на аутсорсингу та що заважає українським компаніям створювати більше продуктів, як це роблять в Ізраїлі чи інших технологічно розвинених країнах?

— Сьогодні в Україні з’являється все більше якісних продуктів, які виходять на міжнародний ринок, і це дуже радує.

Перша і найголовніша перешкода до розвитку продуктового IT  — гроші. Українські продуктові компанії та стартапи стикаються з обмеженим доступом до капіталу. У нас практично відсутній розвинутий ринок інвестицій, а для розвитку продуктів у сфері IT капітал — це як паливо. Без нього неможливо будувати, експериментувати та масштабуватися.

 Друга перешкода — це невеликий обсяг локального ринку споживання. Однак він поступово зростає, і вже зараз є приклади успішних українських рішень у сферах, як-от управління здоров’ям або фінтех, які випереджають своїх конкурентів на європейському ринку. Але головна причина, чому ми не бачимо стрімкого бусту, — це саме нестача капіталу.