Гендиректор 1+1 media Ярослав Пахольчук: про ринок реклами, повернення культових проєктів та майбутнє телебачення

1+1 media відзначає 30 років, а на вашу каденцію в ролі СЕО припали, мабуть, найважчі роки незалежності України. Як ви самі оцінюєте цей період?

– Якщо подивитися на всі 30 років, то легких часів майже не було: криза кінця 90-х, Помаранчева революція, глобальна фінансова криза 2008 року, 2014-й, пандемія COVID-19 і повномасштабна війна.

У 1+1 media я працюю з 2008 року, тому був свідком більшої частини цього шляху. Найважливіша зміна останніх років – трансформація з телевізійної компанії в мультимедійну. Саме це дозволяє нам інвестувати в нові проєкти, підтримувати соціальні ініціативи та залишатися одним із флагманів ринку. Власне, наша проблема – це розмір внутрішнього ринку. Він дуже куций, і тут нема де розвернутись, а люди хочуть дивитись якісний контент. 

Щоб бути конкурентними, потрібно працювати не менше за великі міжнародні компанії, але в зовсім інших економічних умовах. Тому головним досягненням я вважаю те, що після пандемії та п'ятого року повномасштабної війни ми залишаємося самодостатньою  компанією, яка продовжує працювати й розвиватися.

Що сьогодні формує економіку 1+1 media? Що дається складно?

– Найбільш складний і  водночас збитковий проєкт – телемарафон. Попри поширену думку, що його повністю фінансує держава, це не так. Держава покриває приблизно половину витрат. За роки повномасштабної війни кожен із великих учасників вклав у марафон сотні мільйонів гривень власних коштів.

Водночас потрібно пам'ятати контекст. На початку вторгнення марафон був внеском медіа в інформаційну безпеку країни. Жоден мовник не зміг би самостійно забезпечити цілодобове інформаційне мовлення в тих умовах, тому об'єднання великих гравців було логічним рішенням.

Перший рік марафон мав критичне значення. Згодом почалися дискусії щодо його майбутнього формату, але основна функція – стабілізація інформаційного простору – залишається важливою.

Другий складний проєкт – канал «1+1 Україна». Через втрату звичного формату новин і необхідність швидко перебудовувати контентну модель він пережив непростий період. Але за останній рік його економіка суттєво покращилася.

Будь-який проєкт має право на існування лише тоді, коли має перспективу розвитку. Якщо проєкт системно збитковий і не демонструє ознак оздоровлення, рано чи пізно доводиться ухвалювати рішення. Я до цього ставлюся спокійно: можу запускати нові проєкти і так само можу від них відмовлятися, якщо вони не працюють.

Наскільки складно зараз проводити зміни в компанії?

– Зміни – це нормальний процес. Десь ми запускаємо нові напрями, десь оптимізуємо структуру, перепрофільовуємо команди. Це звичайне життя будь-якого великого бізнесу.

Якою є ситуація на рекламному ринку?

– Ситуація складна. На ринок сильно впливають надмірне регулювання та зміна структури рекламодавців. Наприклад, суттєво змінився фармацевтичний ринок, банківський сектор значною мірою став державним. Ми багато спілкуємося з регуляторами та учасниками ринку, але поки що реальних змін недостатньо. У результаті окремі сегменти рекламного ринку скорочуються, а нові гравці приходять недостатньо швидко.

Які сегменти могли б компенсувати ці втрати?

У більшості країн букмекерські компанії є одними з головних партнерів професійного спорту. Те саме стосується й окремих інших категорій реклами. Українські медіа часто опиняються в менш конкурентних умовах порівняно зі світовими платформами. Людина все одно бачить ці бренди під час міжнародних трансляцій, але українські виробники контенту працюють за жорсткішими правилами.

Чи намагається медіаіндустрія спільно відстоювати свої інтереси?

– Так. Ми хочемо конструктивного діалогу та балансу інтересів. Перші кроки в цьому напрямку вже робляться.

Телебачення помирає чи все-таки продовжує жити?

– Я б запропонував трохи по-іншому подивитися на це питання. Ми працюємо в індустрії медіа та розваг і конкуруємо за час людини. Телебачення – лише один із способів споживання контенту. Сьогодні один і той самий продукт може одночасно існувати на телеканалі, у YouTube, на OTT-платформі чи навіть у кінотеатрі. Ми більше не живемо в моделі, коли контент має лише один спосіб дистрибуції. Тому правильніше говорити не про “смерть” телебачення, а про його трансформацію. Потреба людей у контенті залишається, змінюється лише спосіб його споживання. Саме тому ми сьогодні говоримо про себе не як про телегрупу, а як про мультимедійну компанію.

Як змінюється ваша аудиторія?

– Біля класичного телевізора частіше залишається старша та сімейна аудиторія. Молодь здебільшого починає зі смартфона. Але я б не протиставляв телебачення та цифрові сервіси. Це одна медіаекосистема. У кожної людини сьогодні є перший і другий екран, питання лише в тому, який із них основний.

Саме тому виробники контенту постійно адаптуються до нових моделей споживання. Змінюються формати, тривалість перегляду, сценарні підходи та способи утримання уваги.

Тобто головна зміна полягає не в технологіях, а у звичках людей?

– Абсолютно! На ці звички дуже сильно вплинули пандемія та повномасштабна війна. Багато процесів, які раніше планувалися на роки вперед, втратили сенс.

Ми звикли працювати з довгими горизонтами планування, але останні роки показали, що базові умови можуть кардинально змінитися за дуже короткий час.

Ми не можемо підготуватися до всіх можливих сценаріїв, але можемо швидко адаптуватися до нових умов. Це те, що довели останні роки.

Повернення культових проєктів – «Голосу країни» та «Караоке на Майдані». Запускаючи їх, ви ризикуєте?

– Ні. Коли акціонери запрошували мене на цю посаду, я одразу сказав, що не є продюсером. Моя основна роль – управління бізнесом.

Втім, війна та загальна складність ситуації змусили значно глибше зануритися і в продюсерські процеси. Можна створити красивий продукт, який отримає хороші відгуки, але принесе збитки. Для мене цього недостатньо. Важливо створювати контент, який відповідає настроям аудиторії та має зрозумілу економічну модель. 

Саме тому перед поверненням «Голосу країни» ми проаналізували інтерес аудиторії, поспілкувалися з партнерами та правовласниками формату. Після цього ухвалили рішення про запуск нового сезону.

Цієї осені «Голос країни» повернеться в ефір 1+1 Україна. Зараз триває робота над оновленою концепцією та формуванням тренерського складу.

Щодо «Караоке на Майдані» на ТЕТ, то ми побачили потенціал формату, поспілкувалися з Ігорем Кондратюком, нашим надійним партнером проєкту «Королівський Смак», а також проаналізували очікування аудиторії. Від усіх сторін отримали дуже позитивний зворотний зв’язок, що лише підтвердило правильність рішення повернути проєкт.

Водночас для нас і партнерів принциповим було, щоб сучасне «Караоке на Майдані» мало не лише розважальну, а й соціальну місію. Саме тому ми заклали в проєкт благодійну складову. Сьогодні важливо створювати контент, який не лише об’єднує людей і дарує емоції, а й допомагає тим, хто цього потребує. Ми вважаємо, що це відповідає запиту часу та очікуванням глядачів.

Ми задоволені результатами перших випусків і вже розглядаємо можливість другого сезону.

Чим ви керуєтеся, коли обираєте нові проєкти?

– Без інтуїції в нашому бізнесі неможливо. Але її недостатньо. За нею обов'язково має стояти економіка. Коли поєднуються відчуття ринку, досвід і фінансова модель, тоді проєкт має шанс на успіх.

Які проєкти ви можете назвати прикладами такого поєднання?

– Наш портфель проєктів досить збалансований саме тому, що майже все проходить перевірку економікою. Наприклад, «Сніданок. Вихідний» ми свого часу закрили через недостатню рентабельність, а коли економічна модель змінилася – повернули в ефір. 

Те саме стосується серіального виробництва. У середньому серіал окуповується приблизно за три роки. Показовою стала історія «Тихої Нави». Для платформи Київстар ТБ цей проєкт фактично виправдав інвестиції вже після першого вікна показу. Результати перевершили наші очікування й підтвердили правильність стратегії інвестування у власне серіальне виробництво.

Втім, один успішний проєкт не визначає майбутнє всього напряму. Важливо не втрачати відчуття ринку. Кожна платформа має свою аудиторію, свою ДНК і власні правила.

Як змінилися відносини з партнерами під час війни?

– Партнерство – одна з ключових цінностей нашої компанії. Я завжди вірив у модель win-win, коли всі сторони отримують справедливий результат. Саме з такими принципами ми увійшли у велику війну.

Коли почалося повномасштабне вторгнення, багато проєктів перебували на різних етапах виробництва. Ми зібрали партнерів і чесно обговорили ситуацію щодо кожного проєкту окремо. Десь переносили зобов'язання, десь домовлялися про часткові виплати, десь визнавали, що відновити проєкт найближчим часом не вдасться.

Постраждали всі. Але ми нікого не залишили без діалогу. Саме це дозволило зберегти довіру та продовжити співпрацю.

Згодом стало зрозуміло, що незалежним продакшенам часто навіть складніше, ніж великим медіагрупам. До економічних проблем додалися мобілізація, кадровий дефіцит, тривоги, блекаути та емоційне виснаження людей.

Особливо гостро це відчувалося у творчих командах. Створювати контент значно складніше, коли люди морально виснажені й не мають ресурсу для творчості.

Як кадровий дефіцит і падіння доходів вплинули на медіабізнес?

– Як і будь-який інший бізнес, ми були змушені адаптуватися. Навесні 2022 року стало зрозуміло, що телевізійний рекламний ринок фактично зупинився. Тоді ми максимально сфокусувалися на YouTube та цифрових платформах. Саме вони допомогли пройти перші місяці повномасштабної війни.

Паралельно почали розвивати нішу кінематографу, концертний напрям та інші формати. Ми виходимо з того, що працюємо не лише на телевізійному ринку, а загалом у сфері медіа та дозвілля.

Завдяки власним і партнерським медіаресурсам можемо тестувати нові продукти ефективніше за багатьох конкурентів. Частина експериментів не спрацювала, але більшість показали хороші результати й поступово перетворилися на окремі бізнеси.

Що для вас означають інвестиції в діджитал?

– Це постійний процес тестування. Сьогодні ми маємо багато YouTube-проєктів. Частину запускаємо, частину закриваємо. Якщо проєкт не демонструє потенціалу, немає сенсу штучно підтримувати його існування. Потрібно швидко запускати нові формати та перевіряти нові гіпотези. За останні роки ми значно краще зрозуміли, як працює цифровий ринок і які можливості він відкриває.

Наскільки цей досвід змінив вас як керівника?

– Одна з ключових якостей менеджера – адаптивність. Мабуть, я більше кризовий менеджер, ніж менеджер стабільного розвитку. Для мене криза – це середовище, в якому потрібно швидко ухвалювати рішення та рухатися вперед.

Мені пощастило працювати з дуже сильною командою. Моє завдання – дати людям можливості, ресурси та допомогти побачити ширшу картину.

Які головні пріоритети 1+1 media на найближчий рік?

– Насамперед розвиток цифрових платформ. Ми продовжуємо інвестувати в монетизацію контенту на OTT-платформах, FAST-каналах, YouTube та інших цифрових майданчиках. Також працюємо над новими форматами контенту, системами вимірювання аудиторії та вивчаємо можливості розвитку на міжнародних ринках.

Що сьогодні є вашим головним викликом як керівника?

– Зберегти команду. Люди виснажені війною, невизначеністю та емоційним навантаженням. Тому наше головне завдання – допомогти їм залишатися мотивованими, розвиватися та бачити перспективу. Ми багато спілкуємося з командою, відкрито обговорюємо проблеми й намагаємося швидко реагувати на запити людей.

На жаль, війна постійно створює нові виклики. Тому підтримка один одного сьогодні стала не менш важливою, ніж будь-які бізнес-показники. І головне – не відкладати життя на потім. Потрібно жити, працювати та розвиватися вже зараз.

Яким сьогодні бачите майбутнє Atlas Festival, де ви є інвестором?

– Головний виклик сьогодні – економіка. До повномасштабної війни Atlas міг тривати сім днів і збирати сотні тисяч відвідувачів. Для такого масштабу потрібні сильні міжнародні хедлайнери, а залучати їх зараз складно. Попри це Atlas Festival залишається найбільшим музичним фестивалем країни і Східної Європи. Ми збираємо близько 25 тисяч людей на день, і це дуже серйозний показник.

Минулого року була сформована нова управлінська команда. Сьогодні я вже майже не беру участі в операційній роботі й виступаю переважно як інвестор.