"HR має балансувати бізнес-потреби та інтереси людей", — Ірина Сітнікова, HRD "Danone Україна"

Danone історично будує HR-стратегію як продовження політики соціальної відповідальності компанії. Як ця філософія проявляється в умовах змін, особливо кризових, які зараз відбуваються на ринку праці? Чи сприяє ваш підхід кадровій стійкості?

- Соціальна відповідальність є частиною ДНК та HR-стратегії Danone. Поки на світовому ринку тривають масові скорочення, компанія дотримується принципу створення можливостей для кожного працівника.

Від початку повномасштабної війни "Danone Україна" не скоротив жодного робочого місця. Навпаки, компанія шукає шляхи для розвитку бізнесу, а після завершення війни сподіваємось на зростання інвестицій та створення нових робочих місць.

Як саме реалізується цей підхід?

- Передусім через інвестиції у навчання і перенавчання. Danone відійшов від практики вибудовування комплексних компетенцій завдяки довготривалому навчанню, оскільки сьогодні світ настільки швидко розвивається, що поки ви таким чином доформуєте одну компетенцію, вона вже втратить свою актуальність. Тож тепер ми дробимо комплексні компетенції на дрібніші елементи і навчаємо конкретних навичок.

На виробництві це реалізується через освоєння нових процесів та суміжних професій. Що більше софт- та хардскілів опановує працівник, то вища його цінність для компанії. В офісі персонал розвиває нетипові для своїх ролей навички завдяки участі у кросфункціональних проєктах та agile-сплітах. Щороку компанія фіксує зростання кількості кросфункціональних переходів. Логіка підходу проста: що більше навичок має людина, то більше у неї можливостей усередині компанії і легше її утримати.

Багато глобальних компаній заявляють, що дипломи вже не є критичним і більше уваги приділяють soft skills. Чому відбувся такий зсув?

- Я не прихильниця тренду на надмірну "гуманізацію" та фокусу лише на soft skills. Навички можна розвинути, але без фундаментальної бази, як-от логіки та розуміння причинно-наслідкових в’язків, навчання працівника може бути складним.

Міністр освіти нещодавно коментував, що приблизно 18% випускників не склали базовий рівень НМТ. Через 3-5 років ці люди вийдуть на ринок праці. Ми всі маємо розуміти, що в умовах дефіциту кадрів бізнес розглядатиме ширший пул кандидатів, зокрема тих, кому може знадобитися додаткове навчання.

Як бізнесу працювати за таких умов?

- Потрібно будувати всередині сильні системи навчання, які можуть дати не лише просунуті навички, а подекуди й базові. І тут є ще один аспект. Для нас важливо підтримувати людей не тільки в роботі, а й у складних життєвих ситуаціях. Це частина нашої культури, і це працює: люди довіряють компанії та не бояться звертатися по допомогу. Водночас іноді це призводить до того, що першим кроком у складній ситуації стає саме запит до компанії, навіть коли йдеться суто про особисті питання. Це стало особливо помітно після COVID-19 і початку великої війни. Імовірно, надалі, із наступним поколінням працівників, ця тенденція може навіть посилюватись. 

Як це вплине на ринок праці у майбутньому?

- Ми вже обговорюємо всередині компанії ризик того, що незабаром вибирати кандидатів не буде з кого. На відміну від Німеччини, де через масові скорочення ринок повертається до роботодавця, в Україні посилюється дефіцит кадрів і зростає конкуренція за людей. Сценарій, за якого після війни частина громадян повернеться з-за кордону з новим досвідом, може стати шансом для ринку, проте гарантій немає. Тому бізнесу потрібно готуватися до складнішого розвитку подій.

Яким може бути практичне рішення?

- Єдиний реалістичний шлях, який я бачу, — це системне і технологічне навчання всередині компаній. Йдеться про:

• мікронавчання: короткі, швидкі модулі, які легко засвоюються; 
• дроблення складних процесів на прості елементи, робота від простого до складного;
• використання цифрових інструментів і підходів, зокрема елементів машинного навчання.

Звісно, ми сподіваємося на кращий сценарій, але прагнемо бути готовими до усього. Ми інвестуємо у розвиток навичок project management, product ownership та change management. Це допомагає людям краще адаптуватися до періодів сильних змін та легше формувати розуміння складних процесів. Так само ми працюємо над розвитком лідерських компетенцій в умовах віддаленої роботи: навчаємо керівників команд звертати увагу на таланти працівників, а також організовуємо роботу так, щоб люди були в ресурсі через відпочинок і відновлення. Danone інтегрує планування розвитку трудових ресурсів безпосередньо у бізнес-процеси. Це не просто про навчання як добру практику, а як частину бізнес-стратегії.

Як така інтеграція впливає на швидкість рекрутингу, внутрішні переміщення і загалом на бізнес-показники?

- У Danone HR-функція базується на принципі proximity (максимальної близькості до бізнесу) і працює на перетині потреб компанії та працівників. HR-спеціалісти глибоко розуміють фінансові показники, P&L та продажі, тому жодна ініціатива не запускається без узгодження з бізнес-стратегією.

Це безпосередньо впливає на рекрутинг: завдяки розумінню бізнес-потреб HR здатний одразу оцінити професійну відповідність кандидата. У результаті процес відбору може скоротитись лише до двох етапів, а саме співбесіди з HR та керівником, який наймає.

Те саме стосується й навчання: компанія відмовилася від форматів nice to have. Натомість тренінги ініціюються бізнесом, а отримані знання працівники одразу застосовують на практиці. Такий підхід забезпечує миттєвий перехід від теорії до навичок і щоденної поведінки, суттєво пришвидшуючи розвиток персоналу.

Якщо говорити про вимірювані результати, то на яких показниках це відображається?

- Є багато досліджень, які показують, що залучені працівники дають кращі бізнес-результати. Щодо нашого досвіду, то "Danone Україна" уже три роки поспіль є лідером серед Danone у світі за рівнем залученості. Частково це пов’язано із соціальними ініціативами, але значною мірою з тим, що люди бачать сенс у своїй роботі. Сьогодні багато говорять про те, що молодь шукає сенс, а не просто "виконання завдань". І коли людина може застосувати свої знання на практиці, вона цей сенс знаходить. Це напряму впливає і на продуктивність, і на залученість.

Ось показники нашої компанії: рівень залученості:

• 92% за результатами опитування наприкінці 2025 року; 
• рівень енергії команди: приблизно 7,6 з 10 за внутрішнім пульс-опитуванням; 
• рівень відчуття підтримки від керівника: 8,79 з 10.

Це означає, що люди реально відчувають вплив цих підходів у щоденній роботі.

Danone працює за моделлю "глобальні стандарти — локальна автономія". Як вам вдається балансувати між єдиною корпоративною культурою і локальними викликами, зокрема в умовах війни?

- У Danone цей баланс водночас і простий, і складний. З одного боку, компанія суворо дотримується високих глобальних стандартів та фундаментальних правил, які називає red zones. З іншого — ці ініціативи обов'язково адаптуються до специфічних реалій українського ринку.

Яскравим прикладом є підтримка працівників у разі критичних захворювань: тяжкі поранення, наприклад, не входять до переліку таких станів на рівні глобальної політики, але є актуальними для нас, тож ми додали цей пункт на локальному рівні. Цю політику ми впровадили у 2026 році, вона покриває більш ніж 20 важких станів та захворювань. Схожа ситуація і з інклюзивністю: міжнародний підхід до релокації ми адаптували до викликів внутрішньої міграції. Для допомоги ВПО, зокрема у Кременчуці, впровадили програми, які так чи інакше допомагають працівникам із житлом, транспортом та іншими потребами. Таким чином, баланс досягається через поєднання сильної глобальної бази та гнучких локальних рішень.

А які ініціативи працюють найкраще?

- У відповідях на запитання "Чому ви обираєте Danone?" працівники на перше місце ставлять якість продукції: люди пишаються тим, що роблять якісну продукцію. Рівень заробітної плати стабільно входить до топ-3 факторів утримання. Крім того, важливою ініціативою стало впровадження унікальної для FMCG-сектору платформи гнучких пільг. Попри складність реалізації через українське податкове законодавство, цей сміливий крок став вагомою конкурентною перевагою компанії.

Як працює ця платформа?

- Ця система є сучасною версією "кафетерію пільг" на єдиній платформі, де кожен працівник отримує однаковий депозит від компанії без поділу за грейдами. Людина самостійно обирає, на що його витратити: здоров’я, спорт, навчання, техніку, дозвілля чи навіть базові потреби на зразок теплого одягу.

Наскільки я знаю, Danone першим впровадив це рішення в Україні, щойно з’явився відповідний централізований провайдер. Ключова цінність ініціативи — у свободі вибору та персоналізації пільг. Платформа продемонструвала дуже високий рівень залученості, адже працівники активно користуються інструментом.

Яким, на вашу думку, буде ринок праці до кінця року для роботодавця і для працівника? Які нові виклики або тренди ви вже спостерігаєте?

- У наших умовах я б хотіла, щоб у нас не було нових викликів, нам би з наявними розібратися. На мою думку, до кінця року ринок праці навряд чи кардинально зміниться, а ситуація залежатиме від законодавчих змін у бронюванні та міграційних процесах.

Для реагування на ці виклики компанія використовує Business Continuity Plan (BCP), де моделює сценарії роботи навіть за умови втрати значної частки персоналу. Головний тренд майбутнього — неминуче повернення ринку роботодавця, а також підготовка до переходу від кризового управління до режиму зростання. Це потрібно робити вже зараз, щоб не залишитися у минулому після завершення війни.

У глобальному сенсі критично важливо розвивати інклюзивність і різноманіття. Команди ставатимуть дедалі неодноріднішими: це стосується взаємодії різних поколінь, залучення людей з інвалідністю, травмами, а також працівників із різним життєвим та міграційним досвідом. Готовність приймати ці відмінності є ключовим викликом для бізнесу.