Хлібні крихти проти мільйонів: як Getmancar виходить на європейські ринки

Як вторгнення вплинуло на ваш бізнес? 

— Перед самою війною у нас було 500 автомобілів у парку, але це не всі були у власності компанії. Приблизно 65–70% належали нам. Частина інвесторів у 2022–2023 роках вийшли, бо багато хто переїхав за кордон. Але ми відновилися, залучили нових партнерів.

Зараз у нас близько 700 автомобілів, з них приблизно 500 — наші. В лютому цього року ми вийшли на новий ринок  — Львів. Це для нас третє місто і це франшиза. Ми самі не заходили, партнер вирішив розвивати бізнес із нами. Він невеликий підприємець, має досвід у прокаті авто. Ми допомогли з автопарком, тому там склалася гібридна модель. Поступово він розвивається.

На початку у Львові у нас було десь 23–25 автомобілів, зараз парк зріс до 40 машин, а разом із нашими автомобілями — понад 50. Там працює і каршеринг, і оренда.

А що з доходами? На початку війни у вас було близько 88 млн грн у 2022 році. Зараз вони зросли?

— Так. Зростання є, цифри називати не буду. 

У вас серед послуг є і прокат, і оренда, і каршеринг, що більше приносить доходів?

— Так, ми розширюємо сегменти ринку. Є кілька напрямків: здача авто під таксі, прокат, лізинг, каршеринг, підписка. Для нас це додаткові ринки, які ми об’єднали під однією торговою маркою. Саме каршерінг генерує найбільше доходів, понад 90%.

У 2023 році ви заявили, що змінюєте модель і будете залучати приватних інвесторів. Чому?

— Ще до війни ми ставили собі завдання: 70–80% автомобілів мають належати приватним інвесторам. Ми тоді оцінювали ринок у кілька тисяч авто. 

На вашому сайті для приватних інвесторів вказана прибутковість 16%. Яка реальна дохідність?

— У середньому 23–26%. Є різні моделі, тому показник може коливатись від 12% до 42% у валюті. Гривня зараз більш-менш стабільна, коливання в межах похибки.

Іноді інвестори вважають, що Україна занадто ризикована, а ви вважаєте, що Україна — надійний ринок для інвестицій?

— Абсолютно. Це одна з найкращих країн для бізнесу: сильні люди, класний ринок. Ми повинні цінувати це й будувати власну країну.

Тоді давайте порівняємо український з ринками інших країн, де ви працюєте. Який із них зараз найдинамічніший?

— Молдова. Це один із найкращих ринків для росту франчайзі. У 2023 році вони зросли від 140% до 360% за різними показниками — автопарк, виручка, кількість клієнтів. Зараз у них понад сотня машин. У нас там один франчайзі, він сам звернувся, шукав партнерство. Людина працювала у сфері прокату. Процес був не швидкий — ми спілкувалися близько дев’яти місяців, перш ніж почати співпрацю. Там зараз працює близько сотні авто.

Які перспективи його розвитку на найближчий рік?

— Ми хочемо, щоб він зріс удвічі. Але це залежить як від нашого бажання, так і від його власної амбіції та готовності залучати сторонні інвестиції. У нього вже є багато заявок, щоб збільшити автопарк.

Які відмінності між ринками Молдови та України? 

— Українські та молдовські користувачі схожі за поведінкою та характером поїздок. Відмінність — у проміжках часу та середніх чеках: там і тут вони різні. Грузинський ринок кардинально інший — практично на 50–100% відрізняється від українського й молдовського.

Розкажіть про Грузію. Ви з 2014 року там працюєте. Яка ваша позиція на ринку?

— Поки що ми єдиний оператор. Це специфічний ринок, він розвивається за іншими правилами. 2014-й для нас — перша спроба іноземного ринку в прокаті й, чесно, поява ідеї через втрату офісів, Криму, частини Луганщини й Донеччини, падіння українського ринку прокату на 80%, закриття туризму. Було дуже важко, здавалося, перший рік завершимо банкрутством, але витягли.

Чому саме Грузія?

— "Зійшлися зірки": кілька незалежних сигналів і знайомих, швидке поверхове дослідження — побачили нішу. Приїхали з українською тактикою — не спрацювало. Змінили тактику — і поїхало.

У чому різниця між "українською" та "грузинською" тактикою?

— Вимоги до якості авто. Українці вибагливіші: ми беремо багато "американців", але якісно відновлюємо. У Грузії тривалий час нормальною вважалися авто без частини систем безпеки; 12–14-річну машину могли називати "новою". Коли ми в Грузії намагалися працювати лише з новими власними авто — стали неконкурентними через високу амортизацію. Змінили підхід — фінрезультати значно покращилися, просто скоротили витрати. Висновок: "у чужий монастир зі своїм статутом" — не працює, треба розуміти місцеву культуру користування транспортом. Зараз ринок Грузії сильно еволюціонував у відношенні до якості автомобілів, порівняно з 2014-м, і більше схожий на український.

Скільки авто у вас зараз у Грузії і в яких містах?

— Близько 120. Є каршеринг в Батумі та Тбілісі, прокат — у трьох містах. Фактично покриваємо й Кутаїсі через аеропорт Копітнарі (парковок у самому місті немає). У нас там один франчайзі. У нього приблизно 35% автопарку. Ми підсилювали його транспортом із прокатного парку, об’єднуючи активи. А франчайзинг з’явився пізніше: раніше у нас було 2–3 торговельні марки, зараз усе об’єднуємо під Getmancar — так дешевше по команді та витратах. Частина автопарку — компанії прокату, частина — франчайзі.

В яких країнах більше дохід?

— Наприклад, у Європі "нормою" може бути ~4–4,4 поїздки/авто/день із чеком ~€10 (або й 1,3–1,7 в окремих операторів). В Еміратах — ~0,8 поїздки, але чек може бути ~$150. 0,8×150 = $120 виручки на авто в день проти €44 в Європі. Тож менше поїздок не означає гірший ринок — важливий середній чек. Так само й із Грузією та Молдовою: параметри для порівняння відрізняються.

Чому ви вирішили відкриватись в Катарі? Бо там більше забезпечених клієнтів? 

— Дивилися в бік арабського ринку; Катар — перший, де швидко знайшли партнера. Зараз це формат оренди, партнерський, не франчайзинговий.Ми отримуємо комісію, але домовленість інша: вона може бути меншою або більшою, інакше розподіляється відповідальність та вимоги щодо безпеки, програмних продуктів і регулювання.

Перейдемо до Румунії. Ви там представлені в багатьох містах. Це каршеринг?

— Ні, прокат. Там у нас схоже на Катар: радше партнерство. Ми на порозі можливого запуску каршерингу, але на ринку є острах — 3–4 оператори поспіль збанкрутували. Один балтійський оператор навіть пішов із Румунії до Болгарії через зміни у правилах паркування. 

За вашим досвідом, рівень вандалізму між країнами різниться? Який у вас відсоток?

— Ми закладаємо загальну "відступність" (частку транспорту з пошкодженнями), куди входить і вандалізм. Це високий відсоток. Скажу: більше 10%, але менше 20%. Залежить від управління ризиками. Є статистика, що у країнах типу Австрії чи Німеччини саме страхування може "вбивати" каршеринг як бізнес.

Страхові моделі сильно відрізняються між країнами?

— Так, і навіть між містами. Як із автоцивілкою: у Києві одна ціна, у Жмеринці — інша. У Грузії багато років взагалі немає обов’язкової "автоцивілки". 

Де страховка найдорожча?

— У Німеччині — значно дорожче, ніж в тій же Румунії: від €250 до €450 на місяць за машину. Прибуток може бути €30–50 на місяць із авто (до податків). Це здається мізерно, але все вирішує вартість капіталу.

Поясніть математику: чому €30–50 — це "норма"?

— Через практично безкоштовний капітал. У Європі інша модель фінансування: часто платите лише відсотки, тіло можна не гасити — машину повертаєте наприкінці терміну, амортизація закладена фінансовою установою. Ваше завдання — "обігнати" відсоткову ставку. Ми брали фінансування під ~4,43% (для Німеччини, вантажні буси для каршерингу). За такого капіталу рентабельність на вкладений капітал може виглядати дуже привабливо, навіть якщо грошовий прибуток у євро невеликий.

Розкажіть про ваш німецький ринок: три міста, з ким працюєте і скільки авто?

— Працюємо з місцевими партнерами — фактично схоже на франчайзинг, але не "класика". Орієнтовно 50 авто. Це радше "спроба": ринок "червоний", багато гравців мають преференції (знижки на авто до 50% при купівлі), які ми отримуємо повільніше. Якщо у вас знижка лише 25–35%, ви вже програєте конкуренцію по амортизації.

За рахунок чого плануєте там рости?

— Малими кроками — "хлібними крихтами". У кожному ринку є "коло", яке складають  гіганти. Поки ви поза колом — берете те, на що вони не звертають уваги: нішевий вибір, специфічні марки/комплектації, сегменти клієнтів, з якими великі не працюють (наприклад, українці без "обов’язкового статусу" банківської картки). Для нас це нормально; для великих — зайвий та непотрібний ризик при великій баз клієнтів та ринку.

Скільки коштував захід у Німеччину?

— Дешево — десятки тисяч євро. "Зайти у коло" — це вже ~€15 млн на рік лише щоб бути присутніми (без маркетингу). Ми не вважаємо це доцільним, доки немає підстав вважати, що це гарантує успіху. Краще на ті €15 млн бути успішним на кількох ринках, ніж просто "бути" на одному.

Як ви знайшли партнера?

— Частина нашої команди тоді була в Німеччині, спілкувалися з місцевим бізнесменом й дійшли висновку, що можемо спробувати. У партнера були можливості, які дають плюси у фінансуванні та просуванні окремих напрямів.

Які у вас плани розширення? Назвіть країни.

— Розглядаємо ще одну країну в Європі — поки не називатиму. Працюємо над дослідженням, показники цікаві, партнери також. Обов’язково фокус на Молдові та Грузії; у Німеччині — у тій моделі, яку ми бачимо. Румунія та Катар — радше "другий ешелон". Можливо, з’явиться ще один ринок, що стане для нас №1 або швидко наздожене лідерів.

Щоб зрозуміти вагу ринків: яка частка доходу зараз припадає на Україну й за кордон?

— Україна для нас наразі найбільша за автопарком і загалом, але, думаю, вже близько 50% або менше від доходу. Решта ~50% формують інші ринки.

Яка стратегія на наступний рік щодо часток і заробітку на ринках?

— Хочемо мати кілька потужних ринків, де заробляємо не менше, ніж в Україні. Якщо умовно взяти шість ринків, то хотіли б, аби частка України стала ~1/6, а не ~50% зараз. Це досяжно через розширення автопарків і моделі.

Чому для вас важливо бути присутніми за кордоном, якщо Україна — базовий ринок?

— Йдеться не про "втечу капіталу". Ще з 2014 року для нас це було хеджування валютних і воєнних ризиків: щоб коливання курсу не били по компанії так, як тоді. Сьогодні Україна адаптувалася до нових курсів, і ми віримо в її розвиток. Розширення за кордоном — це підсилення країни зсередини: люди працюють у наших українських компаніях навіть за межами України, зберігають статус і компетенції.

Мені важливо, щоб ми залишалися українською компанією й будували міцний бізнес. На початку повномасштабного вторгнення я сказав команді: шкодую, що ми не встигли відкрити більше філій, аби краще вас захистити. Втрата одного ринку на 15–20% болюча, але це не 80%, як у 2014-му. Це про відповідальність перед людьми та про силу компанії, а не про "поїхати в Катар попити чаю із шейхами".