Бізнес у точці перелому: від виживання до нового зростання

BROCARD пережив чотири роки повномасштабної війни і вистояв. У якій фазі перебуває бізнес сьогодні: відновлення, трансформації чи нового зростання? Які показники за підсумками 2025 року є для вас найбільш важливими?

- Ми почали глибоку трансформацію ще до 2022 року, пройшли її ключові етапи і рухаємось до нового зростання. Показники обороту й прибутку — це основа для реалізації численних проєктів компанії. Вони пов’язані зі збільшенням мережі магазинів, вдосконаленням онлайну, значним розширенням асортименту, покращенням сервісу.

Зростання доходу на 22% — до майже 7 млрд грн — дало нам змогу сплатити 1,1 млрд грн податків, відкрити два нові BROCARD Niche Bar, найбільший простір краси BROCARD Beauty Garden площею понад 1700 кв. м, своєчасно платити зарплати та надавати соціальні гарантії працівникам, а також з перших днів війни й дотепер щомісячно забезпечувати повний дохід мобілізованим співробітникам і допомагати ЗСУ.

Уже цього року ми відкрили новий магазин у Хмельницькому, готуємось до відкриття в Одесі та Тернополі, а також створили проєкт нового простору краси Beauty Garden для київського ТРЦ Ocean Mall.

Можу з радістю констатувати збільшення кількості клієнтів мережі та встановлення мобільного застосунку, зростання середнього чека і частоти повернення за новими покупками. Стабільними залишаються показники рівня задоволеності клієнтів — NPS, а також клієнтської активності на сайті, у мобільному застосунку, в Instagram і Facebook.

Мене дуже тішить команда: низька плинність персоналу, солідний середній стаж роботи у компанії, рівень вакансій і прихід молодих людей, для яких робота у BROCARD є першою.

Втрата майже третини магазинів — це не лише про масштаби, а й про зміну внутрішньої економіки бізнесу. Які рішення, ухвалені під тиском війни, виявилися настільки ефективними, що ви збережете їх і у мирний час?

- Ми втратили третину магазинів за різних обставин: частина залишилася на окупованих територіях, частина розташована у пошкоджених і не відновлених торговельних центрах, частина зруйнована. Інші ми закрили через економічні чинники.

Ми уважно стежимо, щоб усі торгові точки були прибутковими. Присутність всюди, де тільки можливо, і експансія — це робота на майбутнє. Зараз для нас важливе стале економічне підґрунтя і технологічне оновлення.

Ефективною є постійна оптимізація товарних матриць, що враховує споживацькі тренди, розташування, розмір магазинів і регіональні відмінності. Враховуючи кадровий голод, вдалим рішенням стало залучення колег, що переїхали в інші міста і країни. Віддалена робота дала можливість залучати сильних спеціалістів до операційної і проєктної роботи, а також організувати безперервне навчання.

На тлі глобальної цифровізації ви продовжуєте інвестувати в офлайн. Що для вас сьогодні фізичний магазин — один із каналів продажів чи місце сили бренду?

- Магазини BROCARD — це, безумовно, місце сили бренду, осередок красивого довоєнного життя і водночас один із каналів продажів. Мережа, сайт і мобільний застосунок органічно доповнюють одне одного, дають можливість вивчити та протестувати товар, "поносити" новий аромат і вже потім купити його у будь-який зручний спосіб.

Ефективність офлайн-простору виміряти досить просто: відвідуваність, кількість покупок, чек і дохід. Але не менш важливі показники — рівень задоволеності клієнтів і частота повернень. Ми постійно аналізуємо вподобання клієнтів, змінюємо і розширюємо асортимент, пропонуємо інноваційні товари і послуги, щоб залишатися цікавими та сучасними. Намагаємось створити емпатійний простір сервісу, в якому комфортно і клієнту, і консультанту.

Ми прагнемо, щоб наші товари купували для себе і дарували близьким. Створили eCard, які можна використати у магазинах, на сайті та у мобільному застосунку. Нещодавно з’явився пластиковий варіант eCard, щоб презентувати особисто. А унікальний номінал 4500 грн — це результат співпраці BROCARD і Superhumans, мета якої — підтримати напрям реконструктивної хірургії для військових і цивільних з важкими пораненнями.

Минулого року ви відкрили концептуально новий магазин — BROCARD Beauty Garden. Які поведінкові зміни клієнтів уже бачите?

- Ідея такого магазину народилася ще до війни. Ми плекали цей проєкт усією командою і довго чекали можливості його втілити. У ньому впроваджено багато нових рішень, які відвідувачі одразу відчули: простір, світло, дизайн, атмосфера, сервіс. В асортименті понад 640 брендів, унікальна колекція ароматів, зокрема нішевих.

Клієнти відчувають більше свободи і комфорту, можуть взаємодіяти з консультантом або досліджувати простір самостійно. Ми щиро радіємо відгукам клієнтів про атмосферу — спокій, гостинність, відсутність тиску.

Головна зміна — інша мета візиту: люди приходять не лише за покупкою, а й за досвідом, консультацією і натхненням. Ми бачимо більше повторних візитів і відкритішу взаємодію, що свідчить про зростання довіри. Це не магазин у звичному сенсі, це простір, де хочеться бути і куди хочеться повертатися. Тут ми змогли втілити свій багаторічний досвід і поєднати його з новими технологіями.

Чому, на вашу думку, б’юті-ритейл демонструє дивовижну стійкість під час війни? Люди купують дорогі засоби догляду та аромати. Це ситуативна поведінка чи довгостроковий тренд?

- У сучасному світі важко говорити про довгострокові тренди. Сам термін "довгострокові" звучить фантастично. Ми плануємо нашу роботу на 2–3 роки і при цьому самі жартуємо: "Завтра — це дуже довго".

Але якщо дивитися на показники продажів, то починаючи з 2023-го, після падіння у 2022-му вони зростають швидше за інфляцію. Вже декілька років поспіль темпи зростання онлайн випереджають офлайн. І причина тут дуже проста і дуже людська. Щоб жити в умовах такої довгої війни, людині потрібно бути у ресурсі, знаходити сили і наснагу. Піклування про себе — це вже не про розкіш, а про необхідність.

Щоденний доглядовий ритуал, дотик улюбленої помади, крапелька чуттєвого аромату повертають відчуття нормального життя, за яким ми так сумуємо.

Яку стратегічну роль відіграє мобільний застосунок BROCARD?

- Мобільний застосунок для BROCARD — багатофункціональна платформа, яка поєднує кілька стратегічно важливих функцій. Це повноцінний канал продажів, що забезпечує більше половини товарообігу онлайн-каналу.

Крім цього, застосунок є центральним інструментом управління програмою лояльності — від зберігання дисконтної картки, історії покупок, електронних чеків до використання його як каналу комунікації та отримання персональних пропозицій.

Фактично це стратегічний хаб взаємодії з клієнтом, який інтегрує продажі, дані і клієнтський досвід в єдину систему.

Як глибоко ви працюєте з персоналізацією?

- Ми досить глибоко працюємо з даними як із системною частиною клієнтського досвіду. Аналізуємо історію покупок, поведінку в цифрових каналах, уподобання клієнтів, реакцію на комунікації, щоб запропонувати більш релевантні продукти і сценарії взаємодії.

Але для нас принципово важливо не перейти межу. Персоналізація має бути проявом турботи. Щойно клієнт починає відчувати надмірний тиск або надто багато "знання про себе", це сигнал, що баланс порушено. Тому ми дотримуємося принципу доречності й помірності. Для нас важливо зберегти людський елемент у сервісі. Саме цей баланс між технологіями та емоцією формує довіру.

Які технології всередині бізнесу дали найбільший ефект?

- Найбільший ефект дала не окрема технологія, а системна цифровізація ключових процесів. Ми об’єднали ключові процеси — фінанси, запаси, логістику, продажі — в єдину екосистему, що дало повний огляд бізнесу в режимі, наближеному до реального часу, і суттєво пришвидшило ухвалення рішень.

Це допомогло краще керувати асортиментом і запасами, зменшити ризики помилок і втрат, а також працювати  гнучко без залучення дорогих кредитних ресурсів.

CRM дозволила нам краще працювати з клієнтськими даними і персоналізацією. У підсумку це забезпечило стійкість бізнесу і можливість розвиватися без зайвих ризиків.

Які технології ви вважаєте найбільш перспективними, а які переоціненими?

- AI має великий потенціал, особливо для персоналізації та розвитку клієнтського досвіду. Окремо варто виділити генеративний AI як у маркетингу, де він дозволяє створювати контент і підсилювати CRM-комунікації, так і у розробленні продуктів, де такі моделі пришвидшують тестування інгредієнтів і створення нових формул.

Але деякі очікування сьогодні завищені. Наприклад, поки що не існує ідеального варіанта Virtual Try-On, а передання ароматів онлайн наразі неможливе.

І найголовніше — автономні AI-аватари і повністю автоматизовані beauty-консультанти ще довго не зможуть замінити людину, особливо у преміумсегменті, де критично важливі довіра, експертність і живе спілкування.

Яким стало лідерство у воєнний час?

- Люди стали більш емоційно вразливими і втомленими, часто надломленими особистими переживаннями. Але водночас вони усвідомлюють відповідальність і працюють ще більш віддано. Велике значення має підтримка команди.

Складні проєкти, інтенсивна робота допомагають утримувати внутрішню рівновагу і відчути свою цінність та користь. Спілкування з клієнтами та перебування серед прекрасних ароматів теж допомагає відволіктися і справді надихає.

Середній стаж роботи топменеджерів у нашій компанії — 14 років 7 місяців. Це, як на мене, найкраща відповідь на запитання про міцність команди. Я завжди сповідувала демократичне, але впевнене лідерство, і сьогодні це ще більше про емпатію, підтримку і довіру. Я прагну сама і заохочую команду уважно і турботливо ставитися до колег, клієнтів і до себе, частіше радитися і звертатися по допомогу.

Якою ви бачите роль відповідального бізнесу?

- Відповідальний бізнес має працювати чесно, забезпечувати соціальні гарантії, підтримувати суспільство. Під час війни до цього додається безумовна підтримка Збройних сил України. Ми пишаємося тим, що змогли спрямувати майже 330 млн грн на підтримку ЗСУ.  

Ми підтримуємо колег у складних життєвих ситуаціях, допомагаємо мобілізованим та їхнім сім’ям, створюємо умови для повернення до роботи після служби.

Найбільшим ризиком залишається війна, а головним викликом — розвиток та інвестування в умовах повної невизначеності, збереження команди і стабільна робота при стриманих споживчих настроях.

Який управлінський принцип ви б не поставили під сумнів ніколи, навіть у найглибшій кризі?

- Таких принципів декілька. Ухвалювати рішення швидко, але зважено, спиратися на професійні думки, планувати різні сценарії, усвідомлюючи їхній вплив на процеси і результати. Якщо рішення ухвалено, послідовно його втілювати.

• Рухатись далі, аналізуючи помилки або масштабуючи успіх. 
• Довіряти команді, підтримувати ініціативу, допомагати людям розвиватися і вірити у себе. 
• Не боятися помилятися, ділити успіх з усіма, а відповідальність нести самостійно.

Мені дуже близькі слова Ліни Костенко: "І кожен фініш — це, по суті, старт".