Как повышать эффективность персонала в агро в условиях дефицита кадров и логистического кризиса: инсайты по бизнес-аналитике

Сейчас 84% компаний на аграрном рынке испытывают дефицит кадров, особенно среди механизаторов и водителей — это результаты исследования Agrohub HR360, проведенного среди 12 крупнейших агрохолдингов в январе 2024 года. При этом ни одна компания не планирует сокращать персонал, а 75% намерены поднять доход сотрудникам на 10–15%. Ежегодное увеличение зарплат в агро происходило и до, и в период полномасштабной войны, например, в 2023 году средний месячный доход механизаторов вырос на 22%, поэтому расходы на персонал постоянно растут.

Что влияет на размер фиксированного дохода персонала и как подходить к его анализу

Как данные о доходах персонала на рынке помогают компаниям принимать решения? Поэтому в 2023 году этот бизнес принял решение не поднимать заработную плату, хотя, как и многие другие компании, имел практику раз в год это делать. В итоге даже по состоянию на 2023 год доход их механизаторов был в пределах среднего по рынку. И это решение сэкономило бизнесу около 3,7 млн. гривен.

На первый взгляд схема очень проста – получить данные о зарплатах специалистов на рынке, сравнить, вывести средние показатели. Но нюанс в том, что в разных компаниях за одной должностью может стоять разный функционал . К примеру, человек работает как ведущий агроном, а по факту имеет уровень ответственности как главный. Мы собираем информацию о функционале и учитываем ее, когда проводим бенчмаркинг. И на самом деле такая ситуация с должностями есть не только в агро, это касается разных индустрий, поэтому подходы к исследованиям, о которых я буду рассказывать, достаточно универсальны.

Следующий момент – это то, как на функционал и доход влияют различные производственные факторы и почему это следует учитывать. Ключевой фактор – это уровень нагрузки и ответственности. Для агрономов это размер земельного банка, с которым они работают, для инженеров количество техники, для механизаторов виды полевых работ, которые они могут выполнять, и количество обработанных гектаров и тому подобное. Итак, если компания нанимает на работу нового работника или хочет пересмотреть зарплату существующего, ориентируясь на данные рынка, средние цифры по должности в целом ей в этом не помогут.

Учитывая это, мы в исследованиях детализируем размер зарплат в корреляции с такими факторами влияния. Знаю о кейсе, когда бизнес нанимал главного агронома с нагрузкой около 40 тыс. га. В среднем на рынке такие специалисты получают 70–80 тыс. грн. в месяц, а кандидат хотел вознаграждения на порядок больше. Сегментированные данные помогли компании сформировать адекватный бюджет для этой должности и аргументировать это кандидату.

Бонусы и льготы: как следует строить политику дополнительной мотивации персонала

У каждой компании своя кадровая политика и подход к мотивации персонала в контексте выплат. Исследуя это, важно определять пропорции фиксированной и премиальной части дохода. У кого-то фиксированная часть составляет 90%, у кого-то 50%. Мы наблюдаем четкую тенденцию, что высокие бонусные выплаты эффективно мотивируют персонал и снижают его текучесть. И стоит отметить, что все агрокомпании на рынке, участвующие в наших исследованиях, выплачивают бонусы, не смотря на войну.

Есть разные подходы, как бизнес может это делать. Лучше, когда размер бонусных выплат зависит от финансового результата деятельности предприятия, такой подход прозрачный. Если же бонус привязывают сугубо к размеру оклада и это определенный устоявшийся процент, это, по моему мнению, не так эффективно, потому что обычно сумма получается не значительная и как мотивация работает хуже.

И не денежными выплатами единственными. Льготы, как инструмент кадровой политики, также достаточно распространена в агробизнесе, особенно среди агрономов. Для работника наряду с зарплатой могут быть важны улучшения жилищных условий, обучение, медицинское страхование, питание и т.д. Мы обнаружили несколько случаев, когда агрономы выбирали компанию из-за более престижного и комфортного варианта в качестве служебного автомобиля Renault Duster, вместо условной Нивы.

Впрочем, бизнесу следует понимать стоимость и целесообразность каждой из льгот, потому что он тратит на это реальные деньги и льготы для льгот могут привести к нецелесообразным расходам. Следует анализировать потребности персонала, проводить опрос, строить собственную прозрачную и понятную для сотрудников систему льготирования. Также важно равномерно уделять внимание разным должностям. Например, если учить только агрономов, это может демотивировать остальную команду и не будет способствовать слаженной работе. То же касается разных кластеров в рамках большого холдинга — у них также должны быть равные возможности.

В заключение добавлю, что данные — это инструмент не только для принятия решений в бизнесе, но и для коммуникации с персоналом. Для лояльности и доверия руководству следует прозрачно аргументировать сотрудникам, почему их доход был повышен или нет, и данные о зарплатах внутри компании и рынка убедительно усиливают такие аргументы. И следует помнить, что доход не является однозначно решающим фактором для удержания и лояльности работника.

Развитая дружественная корпоративная культура, возможности для профессионального роста — тоже ключевые факторы в кадровой политике и построение доверия между руководством и персоналом компании.