Як підвищувати ефективність персоналу в агро в умовах дефіциту кадрів і логістичної кризи: інсайти з бізнес-аналітики

Наразі 84% компаній на аграрному ринку відчувають дефіцит кадрів, особливо серед механізаторів та водіїв — це результати дослідження Agrohub HR360, проведеного серед 12 найбільших агрохолдингів у січні 2024. При цьому жодна компанія не планує скорочувати персонал, а 75% мають намір підняти дохід співробітникам на 10-15%. Щорічне збільшення зарплат в агро відбувалось і до, і в період повномасштабної війни, наприклад у 2023 році середній місячний дохід механізаторів виріс на 22%, тож витрати на персонал постійно зростають.

Що впливає на розмір фіксованого доходу персоналу та як підходити до його аналізу 

Як дані про доходи персоналу на ринку допомагають компаніям приймати рішення?Одразу наведу приклад із практики: у 2022 компанія, отримавши дані дослідження Agrohub щодо доходів механізаторів на ринку, побачила, що їхні спеціалісти заробляють на 20-25% вище медіани. Тож у 2023 році цей бізнес прийняв рішення не піднімати заробітну плату, хоча, як і багато інших компаній, мав практику раз на рік це робити. У підсумку навіть станом на 2023 дохід їхніх механізаторів був у межах середнього по ринку. І це рішення зекономило бізнесу близько 3,7 млн гривень.

На перший погляд схема дуже проста — отримати дані про зарплати спеціалістів на ринку, порівняти, вивести середні показники. Але нюанс в тому, що в різних компаніях за однією посадою може стояти різний функціонал. Наприклад, людина працює як провідний агроном, а за фактом має рівень відповідальності як головний. Ми збираємо інформацію про функціонал та враховуємо її, коли проводимо бенчмаркінг. І насправді така ситуація з посадами є не тільки в агро, це стосується різних індустрій, тому підходи до досліджень, про які я розповідатиму, достатньо універсальні. 

Наступний момент — це те, як на функціонал та дохід впливають різні виробничі фактори і чому це варто враховувати. Ключовий фактор — це рівень навантаження та відповідальності. Для агрономів це розмір земельного банку, із яким вони працюють, для інженерів — кількість техніки, для механізаторів — види польових робіт, що вони можуть виконувати, та кількість оброблених гектарів тощо. Отже якщо компанія наймає на роботу нового працівника або хоче переглянути зарплату існуючого, орієнтуючись на дані ринку, середні цифри по посаді загалом їй в цьому не допоможуть.

Враховуючи це, ми в дослідженнях деталізуємо розмір зарплат саме в кореляції з такими факторами впливу. Знаю про кейс, коли бізнес наймав головного агронома з навантаженням близько 40 тис. га. В середньому на ринку такі спеціалісти отримують 70-80 тис. грн. на місяць, а кандидат хотів винагороду на порядок більше. Сегментовані дані допомогли компанії сформувати адекватний бюджет для цієї посади і ґрунтовно аргументувати це кандидату. 

Бонуси та пільги: як варто будувати політику додаткової мотивації персоналу

У кожній компанії своя кадрова політика та підхід до мотивації персоналу в контексті виплат. Досліджуючи це, важливо визначати пропорції фіксованої та преміальної частин доходу. У когось фіксована частина складає 90%, у когось — 50%. Ми спостерігаємо чітку тенденцію, що високі бонусні виплати ефективно мотивують персонал та знижують його плинність. І варто відзначити, що всі агрокомпанії на ринку, які приймають участь в наших дослідженнях, виплачують бонуси, не дивлячись на війну.

Є різні підходи, як бізнес може це робити. Краще, коли розмір бонусних виплат залежить від фінансового результату діяльності підприємства, такий підхід є прозорим. Якщо ж бонус прив’язують суто до розміру окладу і це певний сталий відсоток, це, на мою думку, не так ефективно, бо зазвичай сума виходить не значна і як мотивація працює гірше.

І не грошовими виплатами єдиними. Пільги, як інструмент кадрової політики, також досить розповсюджена річ в агробізнесі, особливо серед агрономів. Для працівника поряд із зарплатою можуть бути важливими поліпшення житлових умов, навчання, медичне страхування, харчування тощо. Ми виявили кілька випадків, коли агрономи обирали компанію через більш престижний та комфортний варіант в якості службового авто Renault Duster, замість умовної Ниви.

Втім, бізнесу варто розуміти вартість та доцільність кожної з пільг, бо він витрачає на це реальні гроші і пільги заради пільг можуть призвести до недоцільних витрат. Потрібно аналізувати потреби персоналу, проводити опитування, будувати власну прозору та зрозумілу для співробітників систему пільгування. Також важливо рівномірно приділяти увагу різним посадам. Наприклад, якщо навчати тільки агрономів, це може демотивувати решту команди та не сприятиме злагодженій роботі. Теж саме стосується різних кластерів в рамках великого холдингу — у них також мають бути рівні можливості.

Наостанок додам, що дані — це інструмент не тільки для прийняття рішень в бізнесі, а й для комунікації з персоналом. Для лояльності та довіри керівництву варто прозоро аргументувати співробітникам, чому їхній дохід був підвищений або ні, і дані про зарплати всередині компанії та на ринку переконливо підсилюють такі аргументи. І варто пам’ятати, що дохід не є однозначно вирішальним фактором для утримання та лояльності працівника.

Розвинута дружня корпоративна культура, можливості для професійного зростання — це теж ключові фактори у кадровій політиці та побудові довіри між керівництвом та персоналом компанії.