"Соціальна підтримка співробітників та їхніх родин надважлива для нас", — Олена Урусова, HRD Креді Агріколь

Війна та кадровий дефіцит зробили надважливою роботу з утримання й розвитку персоналу. Як ви підійшли до вирішення цього виклику?

- Це завжди було непростою справою, незалежно від часу. Ми розглядаємо роботу з персоналом як комплексне завдання, де застосовуються не окремі ініціативи, а вся кадрова та соціальна політика банку. Ми адаптували наші процеси до нового ринку праці, зокрема змінили підходи до рекрутингу, посилили соціальні програми та EVP, щоб підтримати нашу команду та мати змогу залучати таланти на ринку праці. Ми фокусуємося не тільки на навчанні та розвитку співробітників, а й на соціальних програмах, які через війну виходять на перший план.

Яка професія зараз найбільш дефіцитна у фінансовому секторі? 

- Не можу виділити одну дефіцитну професію, адже складно у всіх напрямах. Навіть знайти фахівця з обслуговування клієнтів у відділеннях вже непросте завдання. Ринок вузький, міграція і мобілізація вплинули дуже сильно.

Ми не шукаємо магічну пігулку. Нам допомагають наполегливість, нові підходи, вихід за межі стандартних інструментів. Також активно працюємо з внутрішньою мобільністю, з горизонтальними переходами. Для цього створили цілісну екосистему з навчальних програм: Агрошкола, Managerial School, Proximity University. Це три корпоративні навчальні проєкти, спрямовані на підвищення експертизи нашої команди у різних бізнес-лініях, розкриття кадрового потенціалу та забезпечення стабільного розвитку банку. Цього року додаємо ще одну програму для підтримки та розвитку управлінського складу команди.

Що зараз найбільше цікавить кандидатів? На що вони звертають увагу при виборі роботи: бренд роботодавця, стабільність компанії, репутацію чи фінанси?

- Не можна сказати, що все зводиться тільки до фінансів. Я впевнена, що за фінансовим компонентом завжди стоїть питання довіри до роботодавця. Кандидати вивчають репутацію компанії: вона стабільна й виконує свої соціальні зобов’язання чи скорочує персонал? В умовах війни це стало критично важливим. 

Цікаво, що кандидати часто запитують, чи допомагала компанія з евакуацією під час початку повномасштабного вторгнення, чи надає додаткову фінансову допомогу для постраждалих від війни? Це стало своєрідним лакмусовим папірцем соціальної відповідальності роботодавця. Водночас важливим є й те, коли роботодавець працює "в білу" та сплачує податки. Тобто на рішення кандидата зараз впливають багато чинників. 

Дослідження показують, що люди хочуть працювати у соціально відповідальних компаніях. Чи є такою Креді Агріколь?

- Уже дев’ять років у банку працює масштабна програма КСВ "We Care!". Вона охоплює чотири напрями: благодійність, волонтерство, турботу про співробітників та екологічні ініціативи. Понад 100 благодійних ініціатив на суму більш ніж 170 млн грн — це результат роботи програми "We Care!" від початку війни. Здебільшого кошти були спрямовані на закупівлю медичного обладнання для лікарень, двох реанімобілів, допомогу соціальним установам, дитячим будинкам. 

Міжнародна група Креді Агріколь зробила свій внесок, щоб підтримати відновлення України. У 2024 році ми реалізували наймасштабнішу за роки діяльності банку в Україні ініціативу — створення блоку інтенсивної терапії у Київському перинатальному центрі. Проєкт вартістю 45 млн грн передбачав капітальний ремонт приміщення та закупівлю 130 одиниць сучасного медичного обладнання. Завдяки цій ініціативі лікарі рятують ще більше маленьких життів — дітей, які народилися передчасно та потребують спеціального догляду. 

Які програми підтримки команди у вас існують? Чи надають вони психологічну, фінансову, безпекову допомогу для співробітників і членів їхніх родин?

- Понад п’ять років ми говоримо нашим співробітникам і суспільству загалом: "Ви можете покладатись на Креді Агріколь". Це стало своєрідним кредо ще за пандемії COVID-19 і залишилось актуальним в умовах війни. Це не просто слова, а реальна допомога співробітникам, особливо у важкі часи.

У банку працює програма добробуту Креді Агріколь. Її мета — створити такий робочий простір, де наші люди відчувають себе комфортно, захищено, впевнено. Так ми допомагаємо зберегти мотивацію та продуктивність на тлі тотального стресу і втоми. Програма добробуту містить три основні напрями, зокрема фізичну безпеку, фінансовий добробут, як-от зарплата, система мотивації, додаткові фінансові виплати. Також ментальне здоров’я — психологічна допомога доступна як для співробітників, так і для членів їхніх родин, зокрема для дітей та родичів військовослужбовців. 

У нас діє потужна програма медичного страхування та страхування життя. Завдяки спільному фонду "Солідарність" від нашої французької Групи ми також надаємо додаткову фінансову допомогу колегам та їхнім родинам, які через війну втратили здоров’я або їхню домівку було пошкоджено чи зруйновано. 

Розкажіть докладніше про медичне страхування. Чи змінювали або покращували цю програму останнім часом?

- Так, у 2024 році ми посилили частину медичного страхування, пов’язаного з критичними захворюваннями, та додали покриття нещасних випадків, спричинених пасивними воєнними ризиками, у програму страхування життя. Ми побачили зростання запитів на допомогу при онкозахворюваннях не лише від співробітників старшого віку, а й від молоді. Тому ми заклали у страховий поліс проходження щорічного чекапу з онкомаркерами, діагностику органів черевної порожнини, щитоподібної залози, кардіограму та гормональні дослідження. Це не просто технічні зміни у страховому полісі, це відповідь на запити наших співробітників про те, що для них є критично важливим сьогодні.

Які ще практики підтримки команди ви запровадили?

- На тлі скасування свят в Україні через воєнний стан ми після трьох з половиною років додали три оплачувані вихідні: на Різдво, Новий рік та Великдень. Також запровадили вихідний на день народження та 1 вересня для батьків першокласників — вони компенсуються. Є ще соціально-волонтерський день, коли раз на місяць співробітник може взяти оплачуваний вихідний для участі в ініціативах на користь суспільства. Серед найпопулярніших активностей — плетіння сіток для фронту, допомога людям старшого віку і волонтерство з тваринами. 

Уже традиційно у головному офісі та у регіонах ми проводимо день донора. Лише від початку року наші колеги здали понад 60 л крові. Донори також отримують додатковий вихідний день. Ми пишаємося добрими серцями наших колег. Вони волонтерять, збирають кошти для онкохворих дітей, беруть участь у благодійних забігах.

Які з програм виявилися найбільш ефективними або запитуваними?

- Найбільш позитивний фідбек ми отримали щодо програми відпочинку та відновлення у санаторіях. Ми провели вже три хвилі у різні сезони. Відпочити мають змогу співробітники та їхні родини. Це той випадок, коли зворотний зв’язок надзвичайно позитивний і конструктивний. 

Був, наприклад, зворушливий випадок, коли співробітниця зустріла у санаторії свого чоловіка-військовослужбовця — для них це була перша зустріч після довгої мобілізації. Загалом родини мобілізованих та ветеранів, а також співробітники з прифронтових зон мають пріоритет на відпочинок у санаторіях

Яка програма є найдорожчою у компанії? Можете назвати її вартість на рік? 

- У нас системні й масштабні ініціативи. У 2024 році бюджет на програму добробуту становив 5,6% загальних витрат на персонал, що удвічі більше, ніж у довоєнні роки.

Саме медичне страхування і страхування життя є найдорожчими програмами. Вони покривають усіх співробітників, а це 2200 людей, а також частково їхні родини. На страхування банк спрямовує приблизно 60 млн грн на рік. На відпочинок колег та їхніх родин у санаторіях протягом 2023-2024 років банк виділив 16,5 млн грн на рік. Але для нас такі інвестиції безцінні, адже це внесок у відновлення команди і нації.

Як ви відстежуєте ефективність програм?

- Ми використовуємо внутрішні інструменти: короткі опитування, фідбек після участі у програмах. Окремо зворотний зв’язок збирають наші провайдери з медичного страхування та психологічної допомоги. Дуже відкрито реагуємо на зворотний зв’язок. Щодо програми відпочинку в санаторіях ми отримуємо найбільше подяк. У більшості випадків люди охочіше говорять про недоліки, але тут — навпаки. 

З чого починати, якщо хочеш ефективно запускати подібні соціальні програми?

- Є програми, які варто впроваджувати одразу, без обговорення, наприклад, медичне страхування та психологічна підтримка. Це базові речі, які повинні бути у кожній компанії. Далі потрібно працювати над розширенням, популяризацією, а люди вже самі почнуть звертатися та проявляти ініціативу. Загалом варто проводити опитування співробітників, дізнаватися їхні потреби та зворотний зв’язок. Для прикладу, волонтерська ініціатива з’явилася саме з таких запитів. Ми подумали: а якщо дати колегам день, який принесе користь суспільству і водночас переключатиме людину на іншу діяльність? Так і з’явилася ця ідея.

Схожа історія і з ветеранськими програмами, коли спочатку ми побачили, що у нас небагато ветеранів, але є родини мобілізованих: чоловіки, сини, батьки наших колежанок. Ми почали з опитувань, щоб дізнатися їхні потреби, як ми можемо допомогти. Упевнена, що є багато кейсів, де роботодавці справді можуть бути корисними.

Скільки ветеранів після демобілізації повернулися до роботи у компанії?

- Загалом у нас було демобілізовано сім осіб. П’ятеро з них уже повернулися до роботи, двоє вирішили звільнитися. Якщо людина хоче повернутися, ми завжди готові надати їй робоче місце. 

Як ви підтримуєте зв’язок із мобілізованими та ветеранами? 

- Ми впорядкували роботу з мобілізованими та демобілізованими співробітниками, створивши окрему посаду координатора та окремий канал комунікації. Ця людина відповідає за постійний зв’язок, знає, хто де перебуває і яка у кого ситуація. Також підтримуємо контакт через безпосередніх керівників. Якщо зв’язок із людиною втрачений, тоді звертаємось до родин. Окрема увага приділяється саме спілкуванню з рідними, адже для нас важливо, щоб вони відчували турботу. 

Нещодавно спілкувалася з нашим мобілізованим співробітником. Він тепер командир артилерійського взводу і служить на передовій. Я запитала його: "Які твої плани на майбутнє? Ти хочеш повернутись у банк на роботу після війни чи, може, вже відкрити власний бізнес?" І він сказав просту річ: "Я мрію повернутися на своє робоче місце. Хочу цивільного, нормального життя". Але він додав ще одну важливу думку — що багато мобілізованих почуваються забутими. Спочатку роботодавці їм телефонували, передавали допомогу, запитували, як справи. А коли минає рік, два, три, то часто про них забували. Тож це ми, цивільні, маємо дзвонити першими, не чекати, поки вони зателефонують.

У мене особисто був подібний досвід. Один із наших співробітників проходив реабілітацію. Я чекала, що він сам подзвонить, коли йому буде зручно, але у центрі реабілітації мені сказали: "Подзвони першою". Я послухала цю пораду і набрала його. І знаєте, розмова була такою легкою, ніби ми бачилися лише вчора, хоча минуло вже три роки. Для нас важливо підтримувати мобілізованих, бути з ними на зв’язку, показувати, що ми на них чекаємо.

Як ви ставитесь до намірів влади запровадити квоти на працевлаштування ветеранів?

- Ця ідея не нова. Є квоти для людей з особливими потребами, старшого віку, але все працює недосконало. Тема ветеранів — це не просто про квоти, це про інклюзію. І тут все набагато глибше, адже треба перебудовувати корпоративну культуру, готувати людей, навчати, як спілкуватись з ветеранами. Ми, наприклад, влаштовували корпоративні тренінги для колег на цю тему. Люди дають фідбек, що ці знання допомагають не лише на роботі, а й у повсякденному житті. 

Ще один аспект — фізичне середовище, тому що доведеться переобладнувати приміщення. Наведу приклад: здавалося б, дрібниця, але сушарки для рук у туалетах можуть спричинити панічну атаку у людини, травмованої війною. Тому не знаю, чи допоможуть квоти, але впевнена, що потрібна масштабна державна кампанія підтримки й популяризації адаптації ветеранів до цивільного життя. І це суспільство має підлаштовуватись до ветерана, а не навпаки.