Запорука сильного бізнесу. Як ефективне корпоративне управління допомагає МСБ долати бар’єри та розвиватися

Власник будь-якого бізнесу рано чи пізно замислюється над тим, як вибудувати в компанії таку систему взаємовідносин, яка дасть змогу делегувати свої повноваження топменеджерам, передати бізнес нащадкам, залучити нового інвестора або зробити компанію «зрозумілішою» для партнерів під час виходу на зовнішні ринки. Простіше кажучи, власник компанії усвідомлює, що йому потрібно зосередити увагу на впровадженні корпоративного управління.

І якщо великий бізнес приділяє цьому питанню багато уваги, то представники малих та середніх підприємств часто ставляться до корпоративного управління зі скепсисом. Мовляв, навіщо занурюватися в такі складні матерії, якщо все й так «нормально працює само собою»?

Насправді ж, ретельно вибудований механізм корпоративного управління може підвищити привабливість і рентабельність будь-якої компанії, а відсутність чіткої структури корпоративних відносин – призвести до втрати ринкових позицій і навіть банкрутства.

«Є стереотип, що ця тематика – лише для великих компаній. Практики корпоративного управління – це про принципи і підходи, про внутрішні контролі, про етичність. Вони корисні навіть для найменшого бізнесу. Кожен може запозичити якісь елементи для себе, закласти правильний фундамент для подальшого розвитку, тому важливо підвищувати обізнаність серед компаній», – коментує Людмила Войналович, представниця Групи фінансування та розвитку МСБ Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) в Україні.

Коли потрібно дбати про корпоративне управління

Простими словами, корпоративне управління – це набір інструментів, необхідних для балансування інтересів власників бізнесу та найманих управлінців. Це, можна сказати, правила гри в компанії, у яких прописано, чого чекають власники від топменеджерів, а ті – від керівників середньої ланки. При цьому домовленості та правила гри мають бути максимально зрозумілими всім учасникам системи.

Універсального рецепту, коли необхідно впроваджувати стандарти корпоративного управління, не існує. Для кожної компанії все індивідуально.

Потреба у вирівнюванні корпоративних взаємин виникає тоді, коли власник хоче наймати менеджмент та контролювати його або планує відійти від справ та передати комусь ззовні управління бізнесом.

Ще один приклад – компанія, що розвивається і має намір освоювати зарубіжні ринки або залучити нового інвестора. 

«Під час виходу на зовнішні ринки компанія, яка має налагоджену систему корпоративного управління, отримує значну перевагу: вона більш зрозуміла зовнішньому світу, прозора і відкрита для потенційних партнерів», – каже Катерина Мартиненко, директорка з розвитку навчальних програм Української академії корпоративного управління (UCGA)

Третя типова ситуація – коли власник бачить, що втрачає контроль над компанією. На старті бізнесу підприємець пам'ятав усіх клієнтів та підрядників поіменно, а весь облік зводився до того, що він робив записи в блокноті. Але рано чи пізно ручне управління перестає нормально функціонувати, і потрібно переходити на більш ефективну структуру бізнесу.

Особливості впровадження корпоративного управління в МСБ

У великому бізнесі побудова внутрішньої системи взаємовідносин зазвичай відбувається «згори донизу».

У компанії є найманий топменеджер (CEO) із заступниками та членами правління. Над ними – наглядова рада чи рада директорів, яка наділена функцією контролю. Ще вище – акціонери, які є власниками корпоративних прав. Така структура називається «трикутником корпоративного управління».  

У малих та середніх компаніях усе інакше – система вибудовується «знизу догори». Власник у певний момент усвідомлює, що його досвіду, компетенції та сил бракує для того, щоб успішно керувати бізнесом. Йому потрібна допомога ззовні. Він знаходить фахівців для виконання певних завдань (просування та маркетинг, залучення інвестицій, створення нових продуктів тощо). Іншими словами, власник компанії делегує частину своїх повноважень консультантам-професіоналам.

Згодом власник бізнесу хоче посилити управлінську вертикаль та наймає керівника, якого наділяє функцією CEO. Топменеджер може також делегувати деякі повноваження. Для цього йому потрібні заступники.

«Так склалося, що наразі керівну функцію в багатьох МСБ виконують засновники, які через поважний вік зацікавлені передати бізнес нащадкам, а посаду СЕО – найманому директору. Утім, їм потрібні моделі та інструменти для збереження власного контролю над бізнесом, принаймні спочатку. Саме таким інструментом для них може бути дієва модель корпоративного управління», – коментує Олександр Окунєв, голова правління Професійної асоціації корпоративного управління.

Засновник компанії на цьому не зупиняється і перетворює сформований раніше пул консультантів на повноцінну раду директорів. При цьому власник у цій раді може обіймати посаду голови. Але так чи інакше, він більше не ухвалює всі ключові рішення одноосібно, а передає частину функцій та відповідальності раді директорів.

У такий спосіб вибудовується трирівнева структура корпоративного управління, яку власник компанії, по суті, створив сам.

«Малим та середнім компаніям варто починати із створення дорадчої ради. Вона не є органом корпоративного управління, але дає компанії найважливіше – критичний погляд збоку, зовнішню експертизу. Дорадча рада поступово формує в компанії культуру прийняття рішення на основі дискусії. Це найкращий місток до створення ради директорів або наглядової ради», – ділиться досвідом Ігор Гут, співзасновник шведсько-українського проєкту DYB [Develop Your Business]. 

Життя без конфліктів та в гармонії з навколишнім світом

Завдяки впровадженню корпоративного управління будь-який бізнес стає більш стійким до зовнішніх викликів.

«Компанії, у яких налагоджено корпоративне управління, виявилися краще підготовленими до випробування коронакризою, а тепер і війною», – зазначає Людмила Войналович.

Компанія налагоджує партнерські взаємини з усіма стейкхолдерами: клієнтами, постачальниками та підрядниками, держструктурами тощо. Менеджмент дбає про імідж бізнесу, дотримується принципів публічності та розкриття інформації, особливо щодо тих даних, які можуть впливати на вартість компанії. Зокрема це стосується й таких аспектів іміджу, як корпоративна соціальна відповідальність, благодійність та меценатство.

Також зменшується вплив внутрішніх негативних факторів на бізнес. У компанії формується здорова атмосфера, яка сприяє розвитку. Велика увага приділяється аналізу ризиків та управлінню ними. Це дає змогу компанії діяти швидше та ефективніше під час раптових викликів. Не сценарії на всі випадки життя, а саме підхід, як діяти в нестандартній ситуації.

Ймовірність руйнівних корпоративних конфліктів знижується завдяки тому, що керівництво компанії не наражає акціонерів на надмірні ризики задля досягнення короткострокового зростання або миттєвого прибутку. Усі транзакції з афілійованими структурами (якщо такі є) проводяться за ринковими цінами, завдяки чому відсутнє таке явище, як непотизм, або кумівство.

Крім цього, у компанії затверджена конкурентна система заробітної плати та бонусів, що мотивує співробітників розвиватися, дає їм можливість просуватися кар'єрними сходами. Водночас порушення етичних норм і правил (корупція, відкати) жорстко засуджуються і є причиною для звільнення.

Зробити самому чи звернутися по допомогу?

Чи може власник бізнесу самостійно впоратися із впровадженням системи корпоративного управління в компанії? 

«Часто підприємці вирішують це питання самотужки, покладаючись на досвід та інтуїцію. Успішних кейсів багато. Але не всі власники компаній знають, що можуть звернутися по допомогу до професійних консультантів, і це значно полегшить процес», – розповідає Людмила Войналович.

Чому присутність консультанта важлива? Такий спеціаліст краще бачить зі свого боку, з чого потрібно розпочати роботу над корпоративним управлінням, які завдання необхідно вирішити та які питання врегулювати, зокрема коли йдеться про конфлікт інтересів у компанії. 

«Власники малого і середнього бізнесу можуть самостійно залучати радників з різних питань. Навіть без формалізованої ради це буде краще, ніж ухвалювати рішення самотужки», – вважає Ігор Гут. 

Після оцінки ситуації консультант разом із власником компанії та його менеджерами розробляє дорожню карту із впровадження корпоративного управління, допомагає з її реалізацією, спрямовує та підказує, яких гострих кутів та підводних каменів слід уникати.

Консультант виконує роль ментора та куратора трансформаційних процесів у компанії. Його завдання – довести проєкт до логічної межі, побудувавши дієву систему корпоративного управління й залишити компанію в такому стані, щоб вона могла самостійно рухатися далі.

Формальний підхід до корпоративного управління та впровадження його виключно «на папері» є великою помилкою, якої інколи припускаються власники бізнесу. 

«Після виходу консультанта з проєкту всередині компанії обов'язково має бути особа, відповідальна за підтримку та подальший розвиток системи корпоративного управління. Це може бути корпоративний секретар, який бере на себе організацію процесів, передбачених корпоративною системою, налагодження комунікації між менеджментом, радою директорів та власником», – наводить приклад Катерина Мартиненко.

Гранти від ЄБРР на впровадження корпоративного управління

Пошук професійного консультанта може виявитися непростим завданням. Послуги хорошого фахівця коштують недешево, і не всі підприємці будуть готові вилучити потрібну суму з обігових коштів.

Але й цю проблему можна вирішити: в Україні є грантові програми, які призначені саме тим компаніям, які націлені на впровадження в своєму бізнесі кращих практик, в тому числі корпоративного управління. Активно підтримує такі проєкти Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР).

«ЄБРР до теми корпоративного управління в МСБ прийшов більше двох років тому. Ще під час пандемії COVID-19 ми провели онлайн-конференцію, куди запросили компанії, які успішно впровадили системи корпоративного управління. Це були представники МСБ, які швидко виросли до більших масштабів, і їхні історії надихнули багатьох. Крім того, ми провели навчання для клієнтів, які вже брали участь у наших програмах, щоб показати їм можливі шляхи подальшого розвитку, а також для бізнес-консультантів, щоб вони могли додавати корисні елементи до своїх звичних проєктів зі стратегії, операційної ефективності, впровадження систем менеджменту якості тощо», – розповідає Людмила Войналович.

Наразі ЄБРР надає грантову підтримку для МСБ на консалтингові проєкти у тому числі для впровадження корпоративного управління. Умови, яким має відповідати грантоотримувач: термін роботи на ринку не менше двох років, чисельність персоналу від 10 до 500 осіб, гарна ділова репутація, понад 50% бізнесу належить громадянам України, компанія має потребу в залученні консультанта. 

Задля підтримки МСБ під час війни, ЄБРР збільшив розмір компенсації вартості консалтингового проєкту з 50% до 85%, саме в такому розмірі покриваються витрати компанії на залучення зовнішнього консультанта, який супроводжує проєкт від його початку до завершення.

«Мета нашої програми серед іншого – надавати малому та середньому бізнесу доступ до тих знань, якими зазвичай користуються великі компанії», – додає Людмила Войналович.

Як гендерно орієнтований підхід впливає на корпоративне управління

ЄБРР зосереджує увагу на проблематиці гендерної рівності в бізнесі. Як свідчить світова практика, прагнення до гендерного балансу відчутно впливає на ефективність корпоративного управління.

«2022 року за фінансування уряду Швеції в рамках Фонду сприяння малому бізнесу ЄБРР було підтримано 25 стипендій для жінок, які є власницями бізнесу чи входять до керівного складу компаній, для навчання за програмою «Корпоративний директор». Вони отримали ті знання, які необхідні в побудові систем корпоративного управління в їхніх компаніях зараз чи в майбутньому», – каже Людмила Войналович.

З початком повномасштабної війни, управління у багатьох компаніях переходило до жіночих рук, але питання гендерного балансу для українських компаній, як і раніше, стоїть доволі гостро, оскільки порівняно з багатьма країнами Західної Європи є очевидною недостатня представленість жінок в управлінні.

Згідно із глобальним звітом компанії Deloitte "Жінки на керівних посадах", що був оприлюднений у 2022 році, в Нідерландах середня частка жінок в наглядових радах компаній становить 36%, у Швеції – 37%, у Фінляндії – 36%, в Україні – лише 18,3%. І у всіх цих країнах, так само як і в Україні, немає обов’язкових квот для жінок на присутність у складі рад директорів компаній. 

Світовий досвід показує, що компанії, до рад директорів яких також входять жінки, мають вищу якість прийняття рішень і стійку структуру корпоративного управління.

«Можу підтвердити з власного досвіду: диверсифікована рада, у якій представлені чоловіки й жінки, люди різного віку, освіти та бекграунду, ухвалює більш продумані, виважені, а отже, менш ризикові бізнесові рішення. Доведено, що жінки й чоловіки ухвалюють рішення по-різному, а тому для компанії корисно мати на чолі диверсифіковану раду», – коментує Олександр Окунєв.     

Бізнесу варто усвідомлено рухатися до гендерної рівності й приділяти більше уваги підготовці кваліфікованих фахівців. Коли квоти на присутність жінок у складі наглядових рад в Україні будуть введені, компанії ризикують зіткнутися з дефіцитом кадрів. 

«Саме тому ми ініціювали Проєкт підтримки навчання жінок–членів наглядових рад на нашій спеціалізованій програмі професійного розвитку директорів, який реалізували за підтримки ЄБРР. Ми вдячні нашим партнерам, адже вважаємо цю роботу вчасною й корисною для України», – говорить Олександр Окунєв. 

ЄБРР підтримує ініціативу «Корпоративне управління для  малого та середнього бізнесу» з 2020 року. Ознайомчу конференцію, тренінги для МСБ та консультантів, стипендії жіночим бізнесам на навчання за програмою «Корпоративний директор» організовано за фінансування уряду США та уряду Швеції в рамках Фонду сприяння малому бізнесу ЄБРР (донори Фонду: Італія, Ірландія, Корея, Люксембург, Норвегія, Швейцарія, Швеція, Японія, ТайваньБізнес – Фонд Технічного Співробітництва ЄБРР та США).