Я інвестую в освіту та емоції своїх дітей — це і є мій пенсійний фонд — CEO Укрпошти Ігор Смілянський

Як ви оцінюєте роботу вашої наглядової ради? Чи можете навести конкретний приклад, коли саме її участь допомогла розвитку компанії?

— Я дуже високо оцінюю роботу попереднього складу наглядової ради. Це була команда, яка реально допомагала, а не просто формально стежила за процесами. У нас були міжнародні члени ради, і їхня допомога стала критично важливою після початку повномасштабної війни. Вони допомагали залучати гуманітарну допомогу, розблоковувати важливі логістичні коридори, підсилювали нас у перемовинах із міжнародними партнерами. 

Наприклад, один із найяскравіших випадків — це ситуація з eBay. Одразу після початку повномасштабного вторгнення українські продавці зіткнулися зі значними обмеженнями в експортуванні товарів. Самостійно достукатись до керівників найвищого рівня нам було дуже складно. І тоді саме члени наглядової ради використали свої міжнародні зв’язки, допомогли вийти на потрібних людей, щоб розпочати переговори і розвʼязати це питання. Вони буквально відкривали двері, які були закриті. Тож у попередньому складі наглядової ради в нас усе працювало дуже добре — це була надзвичайно велика підтримка для компанії.

Додаткова оцінка якості роботи попередньої наглядової ради не лише в тому, що вона пропрацювала, мабуть, найдовше в історії України, а й те, що її колишні члени сьогодні стали СЕО компаній та банків, а дехто очолив інші наглядові ради. 

Ви говорите про попередній склад наглядової ради. А що можете сказати про теперішній?

— З точки зору корпоративного управління оцінювати роботу наглядової ради маю не я. Це входить у компетенцію акціонера, тобто Міністерства інфраструктури та розвитку громад і територій. Саме вони здійснюють нагляд і раз на рік виставляють наглядовій раді офіційну оцінку. Тому саме вони мають сказати, що було корисного, а що потребує покращення.

Завдання наглядової ради достатньо чіткі: затверджувати фінансові плани, ухвалювати рішення щодо великих транзакцій, контролювати виконання зобов’язань компанії.

А якщо говорити простіше, я завжди згадую фразу Лобановського: "На табло все видно". Якщо в компанії немає корупції, якщо показники добрі й результати стабільні — значить, усі, включно з наглядовою радою, працюють ефективно.

Якщо бути відвертим, у другому складі наглядової ради були і є, на мою думку, і професіонали, і люди, яким бракувало не лише професійного досвіду, а й EQ — emotional intelligence, щоб бути членом наглядової ради.

Бо ми — це не лише про цифри і звіти, а про мільйони людей, які живуть і працюють у надскладних умовах, а тут стандартні інструменти з підручників не працюють. Але формування складу наглядової ради — це не моя зона відповідальності. Моє завдання — ефективно працювати з тим складом, який обере акціонер.

Чи є підстави вважати, що склад наглядової ради може змінитися? 

Зараз у нас працюють лише четверо з семи членів наглядової ради — двоє представників держави та двоє незалежних фахівців. За правилами корпоративного управління склад має бути повним. Ми сподіваємося, що за підтримки наших європейських партнерів зможемо добрати ще трьох фахівців.Розраховуємо, що цей процес відбудеться найближчим часом. Це дозволить нам сформувати повний склад і стабілізувати роботу наглядової ради вже в нових умовах.

 А які інструменти використовує наглядова рада, щоб запобігати корупції всередині компанії?

— Найефективніший інструмент — не красти. За 9 років, що я очолюю Укрпошту, нуль корупційних скандалів, попри постійну увагу суспільства і правоохоронних органів. Але якщо хтось справді хоче привласнити кошти, жодна наглядова рада цього повністю не зупинить. І це, на жаль, реальність. 

Треба розуміти, що наглядова рада — це важливий механізм, але не панацея. Вона не детективи НАБУ, які приходять і знаходять усі схеми. Її завдання інші: контроль, прозорість, правила. Так, вона (наглядова рада) може ініціювати незалежний аудит, але це довгий бюрократичний шлях: спочатку потрібно внести зміни у фінансовий план, а це займає близько шести місяців. Потім провести тендер у Prozorro, який готує менеджмент. У результаті незалежний аудитор з’явиться приблизно через рік. Тому абсолютний захист від корупції починається з людської чесності.

У нас інколи антикорупція перетворюється на національний спорт. Це не змагання у тому, хто кого голосніше звинуватить. Про мене, наприклад, писали, що я вкрав по 300 доларів з кожного генератора. Ми купили їх по тисячі доларів, хоча хтось знайшов ціну $700. Тільки різниця в тому, що ті, що по 700, доставляються за шість місяців, а за 1000 — за два тижні. А нам вони були потрібні негайно, бо це питання безпеки та безперебійної роботи.

Чи були випадки, коли рішення наглядової ради конфліктували з рішеннями менеджменту?

Так, постійно. І якщо якийсь СЕО вам скаже інакше, то він чи вона буде нещирим, або наглядова рада не робить свою роботу. Бо мати однакову точку зору, це якийсь совковий "одобрямс". При цьому варто відмітити, що за все, що відбувається в "Укрпошті" — за кожну доставлену чи втрачену посилку — клієнти питають не наглядову раду, а мене. Тому це моя репутація і моя відповідальність.

Щодня є десятки рішень, які може ухвалювати тільки менеджмент. Наприклад, куди сьогодні поїде машина — під Краматорськ чи під Слов’янськ. Чи зможуть працювати наші відділення в Білопіллі або Оріхові, де постійно небезпечно. Так, наглядова рада має право ставити питання про ризики, і це правильно. Але фінальне рішення — на мені.

Бо це наша країна, наші люди, і я несу відповідальність за те, щоб вони отримали посилки й пенсії навіть там, де складно або небезпечно. Тому в критичні моменти я приймаю рішення сам — так, як вважаю правильним, чесним і безпечним для компанії та для людей.

Як виглядає ваш типовий робочий день? 

 — Він складається із багатьох зустрічей. Інколи в останню хвилину весь календар може змінитися, якщо раптом з’являється якась урядова зустріч, або, на жаль, трапляється форс-мажор.

Давайте спочатку. Коли ви прокидаєтеся?

— Ось сьогодні о 8:30. У мене є кільце, яке міряє сон. Сьогодні спав 3 години 56 хвилин. Заснув близько четвертої ночі, і це для мене звично.

 А що відбувається далі? 

— Зустрічі, наради, знову зустрічі. Ввечері ще один виступ. Я — "сова", мені дуже важко прокидатися рано, тому ранкові зустрічі я намагаюся не ставити. Помічниці знають, що найкращий старт — з 10-ї. А вже після 22 — дзвінки з міжнародними партнерами, наприклад зі США через інший часовий пояс. А після опівночі починається мій найпродуктивніший час. З 12-ї до 4-ї ночі я можу спокійно працювати над документами чи презентаціями — без дзвінків, повідомлень і месенджів.

Тобто ви спите на роботі?

Буває. У мене в офісі навіть невеликий диванчик є — іноді просто треба на кілька хвилин "вимкнутися", а потім знову повернутися до роботи.

 А як це узгоджується з дослідженнями, що потрібно спати мінімум 8 годин, що є фази глибокого сну, коли організм відновлюється?

 Я чудово розумію, що такий режим далекий від здорового. Але зараз час настільки спресований, і стільки несподіваних ситуацій виникає щодня, що реагувати доводиться миттєво. Кажуть після шостої вечора взагалі не можна їсти, я після шостої, щоправда, ранку і не їм. До речі, я зовсім не п’ю каву. П’ю чай і дуже люблю чорний шоколад — він мене реально «вмикає» краще за будь-який енергетик. Я не вважаю, що такий режим правильний чи здоровий, але мене тримає одна мрія, (окрім звісно нашої перемоги): коли завершу роботу в "Укрпошті", вперше за багато років відкладу і вимкну телефон, і поїду на море. Сяду в крісло і буду дивитися на нього. 

Пане Ігоре, у одному із своїх інтерв’ю ви говорили, що не маєте власної квартири чи машини й живете в орендованому житлі. То у що ж ви інвестуєте? Які інструменти інвестування зараз здаються вам найкращими в Україні?

— Я інвестую насамперед у своїх дітей, в їхню освіту й у враження. Для мене поїхати пірнути з аквалангом і побачити акулу важливіше, ніж купити якусь брендову річ у бутику. Мені це просто нецікаво. Є речі, які дають емоції, — і вони коштують дорого. Це і є мій пенсійний фонд.

Щодо фінансових інвестицій — у мене зараз просто немає часу займатися ними самостійно. Тому я вибрав найпростіший шлях: вклався в інвестиційний фонд ще у 2012 році. Я визначив параметри портфеля, пояснив, що мені підходить, і далі команда вже працює без моєї участі. До речі, зараз портфель трошки просів. Ну таке буває. Що робити? Я спокійно до цього ставлюся.

І ще один момент: я не хочу, щоб у когось виникали питання про можливий конфлікт інтересів. Тому всі рішення передав професійним керуючим. Хай вони цим займаються, а я зосереджуюсь на роботі й справді важливих для мене речах.

Яка найнесподіваніша ідея або рішення допомогли зробити Укрпошту ефективнішою?

— Безумовно це автоматизація процесів і впровадження штучного інтелекту. Саме ці рішення дали відчутний ефект: швидкість і якість доставки зросли настільки, що сьогодні більшість внутрішніх відправлень приходять уже наступного дня.

Міжнародні доставки теж пришвидшилися. Наприклад, у Лондон ми привозимо посилки за три дні, у Нью-Йорк — за 7-8. Раніше ми літали тільки в Нью-Йорк, а тепер маємо рейси одразу в чотири точки США: Лос-Анджелес, Чикаго, Маямі та Нью-Йорк. Це дозволяє розподіляти потоки й скорочувати час доставки. Тому я переконаний: роботизація й автоматизація — це найкраще, що могло з нами статися. 

Де сьогодні найбільші можливості для українського бізнесу?

— Займати ті ніші, з яких західні компанії відступили. Наприклад, наші конкуренти — Нова пошта автоматизувалися завдяки обладнанню від нідерландської компанії. Але коли ми почали свою модернізацію, з’ясувалося, що інженери цієї компанії навіть не можуть приїхати в Україну під час війни. Це стало сигналом: треба максимально переходити на українських постачальників, щоб не залежати ні від кордонів, ні від зовнішніх ризиків.

І нам це вдалося. Сьогодні 98% обладнання для нового сортувального центру виготовлено українськими компаніями. Цей проєкт дав поштовх нашим виробникам: вони вже продають свої рішення в Казахстан, Грузію та країни Європи. Це і є приклад того, як український бізнес може розпочати на місцевому ринку, а потім зростати глобально.

Що складніше: трансформувати державну компанію чи переконати людей у необхідності цих змін?

У державній компанії, що б ти не зробив, завжди знайдуться незадоволені. Коли мені дорікають: "Ви звільняєте людей", — я відповідаю: а ви ж хочете, щоб вам усміхалися у відділенні? Якщо людина не хоче бути привітною, що я можу зробити? Я можу замінити її на ту, яка буде робити це із задоволенням. Але й тоді знайдуться ті, хто скаже, що я "звільнив золотий фонд Укрпошти". 

Коли я прийшов, у компанії було 76 тисяч працівників. Сьогодні — 28 тисяч. І при цьому наш дохід зріс у чотири рази, а зарплата виробничого персоналу — листонош, операторів, водіїв —  в 7-8 раз. Тому якщо ви справді хочете трансформацій, потрібно не боятися непопулярних рішень. Треба мати впевненість, що робите правильно, і отримувати від цього задоволення. Людина має бути щаслива у своїй роботі — інакше варто змінити або підхід, або саму роботу.