Уроки війни для бізнесу: від виживання до експансії та модернізації

Люди як фундамент стійкості

Якщо узагальнити відповіді керівників компаній, головним фактором стійкості вони називають не фінансові моделі й не державну підтримку. А людей.

В оборонному секторі людський фактор набув критичного значення. Виконавчий директор Української ради зброярів Ігор Федірко говорить про втрату інженерів, мобілізацію спеціалістів і дефіцит кадрів: "Команди втрачали ключових інженерів і керівників у момент, коли вони були найпотрібніші. Це навчило, що критичні знання мають бути розподілені й зафіксовані".

CEO Helsi Євген Донець говорить про іншу категорію професіоналів – лікарів: "У той час як багато професій мали можливість релокуватися або взяти паузу, лікарі продовжували працювати. Ми навіть аналізували їхню міграцію – і вона була мінімальною". За його словами, на початку повномасштабної війни компанія активно вкладалася в дистанційні медичні сервіси, однак "революції" не відбулося – "попри поступову діджиталізацію, живе спілкування з лікарем залишилося пріоритетом номер один".

У корпорації АТБ за чотири роки повномасштабної війни до лав ЗСУ, ТрО і Нацгвардії долучилися близько 5 тисяч співробітників. Понад 300 із них загинули, ще близько 500 отримали поранення.

Керівник офісу сталого розвитку Bukovel Богдан Красавцев розповів, що через виїзд людей за кордон і мобілізацію виник дефіцит персоналу, а додатковим викликом став закон щодо вікової категорії 18–22 років: "Це змусило нас перебудувати процеси: запустили реферальну програму для співробітників…, діджитилізували внутрішні процеси…, зробили акцент на утриманні та розвитку нашої команди". Він також додав, що за чотири роки понад 27 тисяч військових скористалися програмами відновлення на курорті.

Перебудова і масштабування під час війни

Після 24 лютого 2022 року компанії змушені були оперативно змінювати бізнес-моделі.

Виробник армійського тактичного одягу M-TAC після ракетного удару, який два роки тому знищив фабрику у Києві та склад із річним запасом матеріалів (прямі збитки – близько $12 млн), відкрив три нові фабрики у Львові. Зараз там працює майже тисяча осіб.

"Інвестиції у львівські фабрики сягнули мільйонів доларів. Наразі планується встановлення потужної автоматичної розкрійної лінії, яка дозволить модернізувати виробництво і збільшити обсяги продукції”, – повідомив співвласник компанії Олександр Карасьов. Він додав, що недавно було запущено пошив цивільного одягу, щоб після війни виробництво працювало на цивільний ринок.

СЕО виробника титану "Велта" Андрій Бродський зазначив, що компанія проходила через власні кризи – від зростання вартості електроенергії до перегляду інвестпланів, перебудувала логістику та експортні маршрути. Він нагадав про викуп European Lithium американської Velta Holding – материнської структури українських активів групи "Велта": "Для нас було важливим знайти прозорого партнера, який котується на біржі... Це новий рестарт для "Велти", який дозволяє зберегти людей, нашу технологію та проєкти, над якими наша команда працювала достатньо довго".

Компанія-виробник турнікетів "СІЧ Україна" у перший місяць війни втратила виробництво в Чернігівській області через окупацію. За словами керівника Олександра Гадомського, обсяги впали з 10 тисяч турнікетів на місяць фактично до нуля. Компанія релокувалася до Києва, рознесла виробництво на кілька локацій і стандартизувала процеси. "Сьогодні це дозволяє компанії стабільно працювати навіть у разі втрати окремої локації та виходити на обсяги 100-150 тисяч одиниць продукції на місяць", – наголосив він.

Ритейл пережив власну трансформацію. АТБ запровадила "бойовий асортимент" у прифронтових регіонах – 500–700 позицій замість звичних 3,5 тис. За чотири роки компанія підписала понад 100 нових угод з локальними виробниками. У 2025 році товарообіг компанії склав 294,2 млрд грн з ПДВ та акцизним податком (+18%), протягом останніх десяти років податкові платежі мережі зросли більш ніж увосьмеро.

"За чотири роки в закупку дизельних станцій компанія вклала вже 872,2 млн грн... У сонячні електростанції інвестовано близько 340 млн грн. З них 320 мільйонів – минулого року", – розповіли Delo.ua в управлінні корпоративних комунікацій АТБ.

Оборонний бізнес загалом перейшов до розподілених виробничих моделей. "Перебудувалась модель виробництва. Замість одного головного / основного заводу – розподілені майданчики, резервні цехи, дублювання критичних процесів. Система мала витримувати втрату одного вузла без зупинки всього ланцюга", – поділився Ігор Федірко.

HoReCa адаптувала формати і переорієнтувалася на нові ринки. Власниця та СЕО ресторанної мережі GastroFamily Олена Борисова розповіла, що було заморожено деякі напрямки бізнесу, закрито або переформатовано заклади, що стали неактуальними в нових реаліях. "Наприклад, згорнули проєкт мультибрендової доставки, зараз кожен заклад працює з платформою Choice та агрегаторами, такими як Glovo, Bolt, Loko... Ми прискорили експансію у Європу, відкрили шість закладів у Польщі, Словаччині, Португалії і будуємо нові", – зазначила вона.

Інвестиції та операційна стійкість

Війна не зупинила інвестиції – від вкладень у розвиток персоналу до запуску нових виробництв.

Генеральний директор промислово-будівельної групи "Ковальська" Сергій Пилипенко розповів, що після втрати підприємства в Новій Каховці через окупацію інвестиції були спрямовані у будівництво заводу автоклавного газобетону у Львівській області: "Наразі це найбільший проєкт в історії "Ковальської" вартістю понад €50 млн. Частину інвестицій ми залучили від міжнародних фінансових установ". Він також додав, що група провела внутрішні організаційні й кадрові зміни і перейшла на дивізіонну структуру.

На думку засновника мережі магазинів із продажу заморожених харчових напівфабрикатів MultiCook, колишнього співвласника мережі "Галя Балувана" Володимира Матвійчука, в Україні наразі не найкращий час для запуску нових франчайзингових проєктів, тому мережа робить ставку не на масовий франчайзинг, а на стратегічних партнерів з релевантним досвідом. "На 2026 рік заплановано відкриття 100 магазинів в Україні та близько 50 магазинів за кордоном… MultiCook не виключає колабораційних моделей, у межах яких партнер може реалізовувати власну продукцію разом із напівфабрикатами мережі", – наголосив він.

Володимир Даниленко, засновник компанії M4U, яка розробляє IT-продукти для девелоперів та забудовників, розповів, що команда почала свідомо інвестувати час та ресурси в пошук партнерів. "Ми боролись за таланти з іншими, більш технологічними та розкрученими в ІТ галузями, а початок війни разом з падінням 90% виручки змусили затягувати паски та напрацьовувати плани "Б"… До війни у нас один прибутковий напрямок годував три неприбуткових. Зараз усі мають бути прибуткові", – сказав він.

Директор з управління локальними активами інвестгрупи ICU Григорій Овчаренко зазначив, що вони вкладають гроші у фінансові продукти та підтримку країни. Група спрямувала 467 млн грн на допомогу ключовим благодійним фондам, платформі United24 тощо. Ще у березні 2022-го вона запустила торгівлю військовими облігаціями, розширила можливості торговельної платформи ICU Trade, а також відкрила онлайн-доступ для купівлі ОВДП фізичним особам-нерезидентам.

Група компаній "Молочний Альянс" за чотири роки спрямувала понад 500 мільйонів гривень на капітальні інвестиції. "Основний акцент компанія зробила на модернізації виробництва. Ми серйозно вкладалися в обладнання, щороку запускали нові потужності – і все це вже під час війни", – наголосив голова наглядової ради групи Сергій Вовченко. За його словами, підприємство розширило спеціалізовані приміщення в Яготині на Київщині, встановило нове обладнання та запустило нові види продукції. Зокрема, у 2025 році було виведено на ринок 50 нових найменувань.

Співвласник мережі магазинів електроніки "Кібернетики" Сергій Потьомкін розповів, що після релокації бізнеса з Херсона до Києва більшість процесів компанії довелося фактично відбудовувати з нуля. Ворог знищив склад у Києві у 2025 році, було втрачено 23 магазини через бойові дії та окупацію. Одним із ключових рішень стало посилення e-commerce, і за чотири роки онлайн-продажі мережі зросли до 25% від загального обороту. "Найбільш відчутний ефект ми побачили в офлайні. Розвиток онлайну фактично розширив формат наших магазинів, особливо малоформатних", – зазначив Потьомкін, додавши, що команді вдалося відновити кількість магазинів, яка була до 2022 року.

Delo.ua опитало десятки компаній. Інші відповіді доступні у спецпроєкті "4 роки великої війни – 4 уроки витримки".