Кризис как двигатель успеха: как IT-компания обратила коронакризис в пользу

Когда наступила первая волна коронавируса, у меня (как у CEO компании) первые мысли были такими: "Это на несколько недель, не больше. Скоро снова вернемся в нормальный режим".

Мы с первого дня анализировали состояние рынка и компании в целом. Потом появилось определенное напряжение. Вскоре наступил момент, когда мы четко осознали, что это надолго. Проанализировали, где и какие у компании риски, попытались их нивелировать. Я переживала, чтобы ситуация не была идентична 2008 и 2015 годам. В связи с этим очень много времени было потрачено на анализ, какие последствия может дать коронавирус.

Второй момент — мы пересмотрели и перевели в процессы все, что могли перевести. Тогда перед нами стояла четкая цель: сделать все, чтобы кризис не отразился на зарплатах сотрудников, и мы ее выполнили.

Но у нас были определенные позиции, связанные с развитием. Нам пришлось их пересмотреть, потому что некоторые из них были избыточны для времени турбулентности.

Три года назад была выбрана стратегия позиционирования и развития компании: переориентироваться и взять как цель направление сервисной компании, чтобы основной доход компании приносили именно наши сервисы и экспертиза. 2020 год показал нам, что мы двигаемся в правильном направлении.

Гибкость — это самый важный навык и тренд, которому нужно учить детей в школах

Кризис стал мощной мотивацией не только для IT-сферы, но и для многих сфер бизнеса.

Все окончательно поняли, что нужно менять стиль работы.

Мы с сожалением наблюдали, в каком количестве закрылись одни только рестораны, но ведь и много других бизнесов не выдержали и были вынуждены переориентироваться или закрыться. Для всех нас это был стресс и тест — проверка на гибкость.

Здесь очень важный момент, без понимания которого у бизнеса невозможно развитие. Так, как было раньше, уже не будет. Те механизмы и тот стиль управления, которые использовали многие компании, в нынешних условиях не работают.

Изменился стиль коммуникации в компаниях. Большинство сотрудников перешли на удаленку, но людям все также нужно общение. Поэтому задача собственников бизнеса, HR-отдела — искать новые возможности для такой коммуникации. Игнорировать этот момент, объясняя его новым форматом работы и изменившимся миром, глупо. Мы по сей день ищем наиболее оптимальные пути управления для создания необходимого микроклимата в компании.

Наша компания зашла в карантин с определенным опытом, поэтому нам удалось обойтись без потерь в это сложное время. Возможно, все дело в том, что мы изначально воспринимали коронакризис как новый опыт — не как стресс.

Карантин стал проверкой на прочность. Мы отнеслись к нему правильно и без стресса (перевели все в полезное русло — в зону роста и возможностей). Сотрудники компании это увидели и поняли. Проще говоря, стресс перешел  в опыт. Мы ничего не потеряли, максимально сохранили и приумножили команду.

Не хочу, чтобы у вас сложилось впечатление, что весь этот период прошел для компании без единой сложности. Это не так. Если раньше мы могли проводить стратегическое планирование на 3-5 лет, то сейчас это сделать сложно. Кризис научил мыслить шире, мы стали активно смотреть на рынок СНГ и Прибалтики, во многом направляем свои  ресурсы и внимание именно на эти страны. Для нас, как для украинской IT-компании,  это зона роста.

Есть несколько кейсов, которыми я особенно горжусь, как CEO компании. За год мы смогли сохранить существующие бизнес-отношения. Большое количество сил и стараний за весь прошлый год были направлены на то, чтобы сохранить существующих клиентов. Мы постарались помочь их бизнесу и оказать технологическую поддержку в непростое время.

Еще один важный для меня пример — мы быстро изменили модель работы (почти все сотрудники компании перешли на удаленку), которая была качественно и оперативно организованна. Для нас все это было в новинку. Ранее мы фактически не практиковали подход удаленной работы и всегда работали из офиса. Несмотря на это, удаленка не повлияла на качество проектов и коммуникаций.

Жизнь в новой реальности научила нас пониманию того, что нужно уметь адаптироваться.

Все меняется — информация живет меньше, догмы, служившие десятилетиями, устаревают. Гибкость для собственников бизнеса (и в целом для каждого из нас) необходима, чтобы не утонуть в стрессе и уметь приспосабливаться к новым ситуациям. Это качество позволяет быть открытыми и принимать ситуацию такой, какая она есть.

Любой бизнес подразумевает риск. Но этот риск всегда сопровождается здравым смыслом и ответственностью. Руководителю в это турбулентное время важно иметь честную позицию относительно компании, сотрудников, рынка и конкурентов. Когда руководители прибегают к двойным стандартам, это не работает и, в конечном итоге, не приводит к желаемым результатам.

Что можно порекомендовать компаниям, которым сложно удержаться на плаву в посткарантинное время

 Не сдаваться, искать новые возможности. Работать, несмотря ни на что,  идти и делать свое дело качественно.

 Искать варианты коопераций с другими бизнесами. Вопрос поддержки сейчас обрел новую актуальность и новые смыслы. Проанализируйте рынок, посмотрите новым взглядом на конкурентов. Иногда руку помощи могут протянуть оттуда, откуда вы не ожидали ее увидеть.

Не терять уважение к себе, каким бы сложным ни было время и текущее положение дел. Ни при каких условиях не транслировать ненужные тенденции в сторону конкурентов. Сохраняйте человечность, лицо и достоинство. Относитесь бережно в конфликтных ситуациях к конкурентам.

Не жить одним днем. Кризис пройдет, поэтому уже сегодня стоит менять отношение к себе и компании.

И в любых условиях: если есть возможность помогать — помогайте. Только так можно преодолеть кризисное время.